要想在业务与IT部门之间达成默契并非易事，不过“业务能力路标”也能化解隔阂

特约撰文＝Michael Lyman(毕博咨询公司高级副总裁)

大多数管理者清楚地认识到了制订一个业务战略，然后向IT部门提交一套大体目标的做法是导致日程冲突、资源争夺和解决方案达不到预期效果的原因。但为什么我们还会看到
有那么多公司在努力解决这个问题呢？

实际上在制订业务战略和开发支持IT的计划之间，有些东西常常在转化过程中遗失了。业务部门经理和IT领导者之间的语言障碍使得公司无法全面、及时地了解到其IT投资的价值。我们的Rosetta Stone方法以用于解释埃及象形文字的石板命名，它通过将业务需求转化为具体事项，并反过来指导IT问题的解决及优先顺序，从而帮助企业跨越沟通隔阂。

商业需求常常以不精确的术语进行沟通，IT经理也许得费力阐释了。我们的流程从清晰的业务战略开始，并将其分解为各组成部分，以便确定实施战略所需的确切的业务能力。该能力是在对公司业务及行业内外领先业务全面理解的基础上确定的。然后，我们找出不同业务单元所共有的能力，使公司可在更广的范围中以成本有效的方式利用IT解决方案。另外，我们还进行前景分析，帮助公司确定哪些能力应该按什么顺序被优先提供，以最大程度扩大特定业务利润，如捕捉市场机会。所有这些信息通过我们所称的“业务能力路标”来获取和沟通，并向IT组织传达全面情况。一个IT路标——详细的IT优先级、出发点和时间安排——就能被制订出来，从而直接与业务战略相一致。

一旦您克服了语言障碍，维持业务与IT战略之间的一致性就要求来自两方阵营的人员不断协作。适当的管理结构将确保业务和IT之间根据企业和支持技术演变的需要持续合作。各公司的管理模式不尽相同，但总体而言，我们建议他们建立一个IT管理委员会，由负责确定优先级和相互独立业务的IT“计划概览”委员会提供信息，在此基础上制定方向。

我们已经帮助许多公司建立了管理结构，例如沟通系统、应用软件和服务领域中的全球领先企业Avaya，目前实施了一个业务和IT管理结构，以协调企业门户项目的网络相关投资。Avaya的管理人员选择了一个两层管理模型，包括：一个由COO和公司副总裁们组成的委员会，制订门户政策、目标及预算；以及一个业务和IT董事级别的网络顾问委员会，负责门户监督和项目管理。在每周一次的会议上，网络顾问委员会与目标门户团体评估为强化关系所做的建议。团体参与的忠诚度、使用率和其他指标就像一个矩阵，以确定门户特色成功与否，并为后继投资决策提供信息。Avaya的管理模式中拥有如同激光般关注达成业务目标的焦点，为跨业务和IT合作创建出一个连续且整合的环道。

正如任何一个世界观光旅行家所能证明的，穿透语言障碍实在并非易事。你也许能通过肢体语言和即兴表演来表达你想去哪儿，但学习当地方言总会带来更好的效果。当涉及转化业务和IT战略之间的基本差异时，风险就更高了。要在两种语言中进行有效沟通需要时间、耐心以及精通两种语言的专业技能，但其结果将会是造就一个更顺畅的企业。