智斗、恶斗、苦斗、缠斗……Intel与AMD的斗争历史，一如Microsoft与Linux的恩怨，苹果系统与X86架构的纷争，同样是精彩纷呈，记录了半导体产业的发展历史。

当年威震半导体行业的前辈公司仙童(Fair Child)或许想不到，由它衍生出来的两大分支竟然会如此强烈地影响到今天的IT行业。

这场竞争的大半程Intel都遥遥领先。这家公司最早打出了“Intel Deliver”(Intel说到做到)的286，尔后又推出了386，打出了“3比2好”的口号。在90年代的大多数时间内，Intel的产品差异化战术使得芯片巨头一骑绝尘，旁人难以望其项背。

品牌号召与技术领先构成了Intel黄金时期的主要核心竞争力，典型的案例是第一代奔腾芯片上市。对市场价格、渠道的控制能力，对下游厂商议价的离散能力形成了次要竞争力，典型例证是赛扬芯片的诞生和突然扶植中国的TCL。

通过不断的定标管理式追赶，AMD以一种比Intel夸张甚至嚣张的方式赢得了人们的注意。AMD有一则电视广告广为人知：海上有一个青年，身着商人服装站在冲浪板上，成功地冲出这朵螺旋状的浪花。结束语是：“AMD Catch the Wave(AMD，赶上潮流)。”

2000年3月，AMD推出了1GHz Athlon处理器，第一个跨过了处理器千兆主频的大关，令业界刮目相看。一方面是在微处理器的速度，另一方面是在产品价格营销和品牌积淀上，AMD与Intel大打出手。

在两强对立的市场竞争中，公众往往认为挑战者具有与被挑战者同样的市场地位和技术实力。市场营销中的“追跑者定理”被AMD运用得十分纯熟，“百事可乐对阵可口可乐”的商业故事在IT业界重演。

面对Intel的策略压迫，AMD奋起反击，并屡屡得手。市场对AMD的关注表达了一种欣赏弱者的心态，看客们固然多了谈资和观看现实舞台剧的快乐，但总有人希望借助挑战者破坏市场权贵的垄断地位。

各国政府不约而同地扶植Linux打击Microsoft的Windows，真的有那么多Linux得到应用吗？或许没有那么多，但它形成了一种战略威慑。Intel与AMD的好戏此时才算进入到一个高潮。

Intel方面的策略感与“仙童八杰”一脉相连。鲍勃·诺伊斯的远见和果断使Intel成为世界上最有胆略的高科技公司；摩尔提出的摩尔定理像一股不可抗拒的自然力量，统治了硅谷30多年；格鲁夫则在80年代初，为Intel的产业转型立下汗马功劳。

Intel比竞争对手更快进入成熟期。从历史的角度看，在Intel三大创始人陆续淡出后，Intel从一个主要生产微处理器的公司，转变为跨越IT、涉足通讯和网络的多元化公司。

消费电子产业的规模在过去的四年里增长了一倍。数字革命不仅开发出了新型设备，而且旧有的设备也被改换了面貌。至2008年，数字家庭技术市场的市值将达到110亿美元。2003年数字家庭全球市场总值高达4500亿美元，其中的3700亿是智能信息家电硬件产品。3年内，数字家庭网络通讯部分的价值将达到171亿美元。

Intel的策略着眼点不再是产品，而是应用环境和整合平台。“平台化”策略观点的提出，表明Intel的战略高层比AMD看得更远。当然，战略的执行力是另外一回事。

从家庭应用层面来说，数字家庭简单易行，消费者无需了解技术，应用自动化程度高。要想每种数码终端都能“隐蔽技术”，并把良好体验留给消费者，技术标准必须彼此融合。AMD代表了用户对价格的需求，Intel代表了市场对价值的追求，就像汽车市场同时存在韩国现代与宝马车一样，战略竞争既有交汇点，也有差异性。

AMD想要从法律的角度打倒Intel，这个想法没错，但是AMD难度很大。AMD要证明，Intel确实阻挠消费者公平地选择产品，排挤市场竞争。这种垄断举动不是个别雇员的个人行为，而是Intel的公司意志。这种情况是很难证明，不是拿出多少页状纸来说明的问题。

AMD还要面对自己前期战略自设的品牌陷阱。AMD真能打消人们保护自己投资价值的理念吗？Intel提供给消费者的体验和品牌安全感，AMD都能代替吗？恐怕谁也给不了答案——谁都说Linux好，可为什么每台PC开机我们总看到Windows的图案。

战略威慑收到效果(往往是价格战)以后，市场倾向性恢复均衡，消费者继续按照自己的喜好选择细分产品，这就是道理所在。

不管诉讼的结果如何，我们最希望看到的结局是Intel与AMD分不出胜负，永远纠缠下去。有了AMD，Intel可以光明正大地摆脱垄断罪名的指控；有了Intel，AMD总能在价格细分中找到位置。（文/金凡）