文/张金秀

6月3日，戴尔服务部门副总裁Gary Cotshott称，戴尔希望能够成为全球服务市场上的一支主力军。 “我们已决定重点发展服务业，包括我们应该支持的所有服务。也就是说作为全球最大的PC制造商的戴尔,在PC产业竞争日趋激烈的今天,开始寻找新的利润增长,这次戴尔选择了计算机服务业。

但是与戴尔传统PC业务相比，戴尔的服务业务显得微不足道。要知道在今年第一季
度戴尔134亿美元的营业收入中， PC占总营业收入的40%,营业收入为53亿美元，。而服务营业仅仅占总营收的8%,营业收入仅为11亿美元.

而且与服务产业的领导者IBM和HP相比，戴尔的服务业务目前还只是服务产业的跟随者, 戴尔服务营业收入为11亿美元,但是惠普的服务营业收入为40亿美元， IBM更是高达117亿美元。所以说戴尔转型服务业可谓困难重重.

IBM和HP统治着服务产业

IBM不仅是全球最大的技术公司，也是全球最大的商业咨询公司，尤其是在每年高达5000亿美元的商务转型市场(Business TranSformation services)IBM通过并购了普华永道咨询部门的商业技能，IBM获得了好多定单，帮助别的公司在会计、人力资源，客户关系等方面进行改革从而提高公司的运营效率。以致于业界认为，“IBM正统治着整个市场，还有谁有如此连贯的计划呢?”。如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门。

资料显示，在去年“与IT相关的咨询服务”排名中，IBM全球服务部IGS以330亿美元雄踞榜首，EDS和埃森哲这些老牌的咨询公司只能望其项背。作为IT服务领域的领头羊，与Microsoft、惠普、DELL等新老对手相比，IBM最大的优势就是整体优势可以为客户提供从操作系统到处理器到服产器等一揽子产品，客户真正关心的不是从各家公司买来这一大堆产品，而是如何用这一大堆产品来解决企业所遇到的具体问题，向他们卖产品的公司很多，但真正有能力把多个产品变成“一个产品”——解决方案，也只是IBM，IBM真正的能力在于为客户提供解决方案，为客户解决问题，而不仅是把一大堆产品杂乱地卖给客户，让客户自己去解决问题。

紧随IBM“随需应变”战略提出，惠普提出了“动成长企业”战略，惠普已经不满足在打印机、PC、服务器、扫描仪等领域与IBM争一日之长短，惠普决心象IBM一直成为一家问题解决者，而不是特定的电脑服务提供商。惠普动成长企业战略全面关注重点行业，主要包括电信、金融、制造。截至今年第二季度，惠普的营业额首度单一季度超过200亿美元。2004年第三季度，惠普企业计算的75%的营业额来源于上述三个行业。

同时虽然在大型服务器计算系统和高端服务方面，惠普并没有绝对优势，可是凭借较低的成本优势，在中型企业服务市场上惠普如鱼得水。而在全球市场，虽然IBM仍把持头号IT服务提供商的“宝座”。可是借助康柏在IT服务领域的优势，以及惠普自己成功与康柏的系统进行合并，通过修改数据处理业务和供应链削减了高达数十亿的成本，惠普成功地说服了爱尔兰银行、Ericsson、Disney等大客户投入自己的怀抱。惠普在全球IT服务商中的排名已由第7位上升至第三位。

戴尔战略偏离

在去掉了名称中"电脑"二字后戴尔已经进入到各个领域，如打印机、服务器、数字音乐播放器等领域。戴尔像嗜血的鲨鱼一样进入新的市场，戴尔试图借助销售更多的服务器、存储器、打印机和影像设备、移动计算产品以及相关的服务来实现年收入800亿美元的目标。

这次,戴尔选择了计算机服务业. 但是分析家预计PC业务依然是DELL未来收入的主要来源。虽然戴尔反驳道:"我们有着各种各样的机会，包括在 PC 机、服务器、存储器、服务、软件、外围设备、网络、融资等方面市场份额的巩固以及先进的商业模式。只要把握住这些，我们就能够比大多数的公司增长得更快。还有哪一家大技术公司具备更好的优势呢?"然而纽约时报将其称为戴尔战略"最大的偏离"。

对于依靠对市场的深刻了解和强大的行销能力成的戴尔来说，核心技术的缺乏才是制约戴尔发展的最大障碍，戴尔进行多元化也许可以解"一时之渴"，并不可以提高戴尔的竞争能力，何况这种多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自一个事业单位)，适度多元化经营(至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位)，多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)。

结果是:专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%，适度多元化，TRS(18%)，多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式，而且从全球范围来说，多元化经营总体来说不是一种成功的经营模式。在世界500强中，前20名的公司也只有通用电气是一家多元化发展的公司，大部分500强企业都是进行专业化经营的公司.

而且从全球范围来说，多元化经营总体来说不是一种成功的经营模式。在世界500强中，前20名的公司也只有通用电气是一家多元化发展的公司，大部分500强企业都是进行专业化经营的公司，我们总是以为多元化可以分散经营风险，也就俗话的是“不要把所有的放在一个篮子”。

但很多研究证明这种说法并不正确。把蛋分散地放进很多篮子里，会分散集中力，也许不如在所有的蛋放进一个篮子里，这样企业可以更加小心，更谨慎地保护这个篮子，而不让它被打翻。

多元化是柄双刃剑，搞的不好会伤害自己，当企业将有限的资源分散到多个产业的时候，不仅有可能导致原有核心业务出现资源不足，丧失竞争优势，而新的业务由于进入壁垒及原有竞争的先发优势，极有可能无法取得意料之中的成功。