李绍唐把自己比喻成“钉子”，而员工则是“木板”，二者最终要结合在一起。在多普达，李绍唐的进攻战略武器就是“蓝海战略”，即瞄准价值创新而非技术创新

采访·撰文＝丁鹏飞

“态度决定成败”。多普达通讯公司总裁兼CEO李绍唐如此解读自己的职业策略。自从2005年10月加入多普达以来，李绍唐一直在调整自己的态度。“我要调整我的态度，多去欣赏我的员工，我要以身作则。要欣赏员工，品尝他的优点，不能只看他们的缺点。”

李绍唐曾被认为是一个颇具进攻性的CEO，甚至有位朋友专门送给他一把剑，暗喻李绍唐“剑拔弩张”的性格。从IBM到甲骨文，再到多普达，李绍唐所在公司的规模越来越小，但是李绍唐却认为，自己的权限范畴在增大，由管理者成为决策者，更具“进攻性”。

对多普达而言，它的确需要一个进攻型选手，一方面，由于智能手机领域新的竞争强手不断增加，市场竞争更加激烈；另一方面，在经过四年的高速成长后，多普达需要突破增长的瓶颈，寻找新的盈利增长点。

在进入多普达几个月后，李绍唐发出进攻宣言，“到2007年，多普达要卖到100万台手机。”在业内人士看来，这个不算太大的数字颇具野心。李绍唐发动进攻的战略武器就是“蓝海战略”，“价值创新不是技术创新，价值创新就是说用户需要手机能帮他做什么事。”为了把“蓝海战略”转变为“蓝海执行”，李绍唐把进攻重心放在三大支柱性业务上，即运营商、行业用户和渠道商。

李绍唐的进攻之路并不平坦。李绍唐坦言，“最大的挑战来自我们自己。”

李绍唐的蓝海挑战

Q：多普达几年前发现的智能手机蓝海正在变红，你如何发现多普达的战略新蓝海？

A：中国市场为什么有如此激烈的红海竞争，是因为中国市场缺乏价值创新，只是在模仿。多普达的蓝海在于它的价值创新，价值创新不是技术创新，价值创新就是说用户需要手机能帮他做什么事。你的产品可以给客户创造附加值，这就是价值创新。比如说欧美的智能手机已经可以把X光片放在里面，可以将血液、脉搏、血压数据通过手机传给医生，医生就告诉病人去哪里买药，这就不一定到医院去看病了，从而降低社会的成本。多普达的蓝海就是怎么将Microsoft操作系统跟使用者界面整合。Microsoft精通的是操作系统，多普达精通的是使用者界面，如何把作业系统和使用者界面做成一个无缝隙的结合，这是我们的蓝海。当然后面有人模仿我们，但我们一直加快我们的研发速度。

Q：在具体应用上，多普达将开发哪些蓝海新应用？

A：未来世界是无线的世界，将来停车场不需要你再丢钱进去，因为这样需要人工管理，你可以用手机缴费。

行业应用将是多普达的未来蓝海市场。比如维修行业，维修了多少次，什么时候维修，用户的信息要实时监视，实时存货，这都需要报告。多普达手机加上维修软件可以应用在所有的维修公司。

其他的比如保险、汽车、银行、药厂、旅游业等，只要做业务的都可以应用。合同管理、业务信息的管理都可以是无线的。

另外，终端渠道我们也很重视，专卖店、形象店的比例尽管比较小，但是这个也是蓝海。这方面的比例，当然是越来越大为好。

Q：行业市场似乎是智能手机一个重要的方向，在主打行业市场上，多普达如何做到与众不同？

A：要寻找蓝海，首先你电池持续能力要好，售后服务点要好，产品稳定性要好，其实这些就是蓝海。我们不断做好产品的维修能力，完善800服务热线以及产品稳定性。

最大的对手是自己

Q：多普达遇到越来越多的挑战者，有专业厂商，如PALM，有手机厂商，如联想，多普达的最大挑战是什么？

A：最大的挑战来自我们自己，多花时间了解自己而不是了解竞争者，进而改善我们自己。竞争者很重要，但是不要花太多时间在他们身上。了解竞争者的价位、策略，可是最好要多了解客户，他们喜欢什么，他们心目中多普达应该怎么改善。未来的敌人就是要多去了解我们的客户，他们的效益在哪儿，我们有什么东西提供给他。仅仅创新没有用，要价值创新。一味降价公司就会倒掉。

Q：你非常重视渠道，但渠道是公认的“红海”之地，在这方面，你如何开辟蓝海？

A：渠道方面我一直想建立一些旗舰店，现在，上海、北京已经各有一个多普达体验中心。在体验中心，顾客不一定要买，但是体验后就会喜欢上我们的产品。我们现在也在做专卖店和形象店，希望先把专卖店和形象店做好，品牌形象做好。此外，网上的渠道也很重要，但是网上渠道不要多，要找一些大的。

Q：和宏达电合并之后在公司管理方面有没有新的动向？这次合并在公司内部引起什么样的影响？

A：我们欠缺的是研发，合并之后宏达电会更支持我们。宏达电面向的是高端手机市场，我们就要求它适应中国市场，设计简洁好用的智能手机。两家结合在一起，它的研发可以协助我们更多事情。

现在只是签了并购备忘录，刚开始了解、审查，大概要半年时间才可以并购完毕，并购备忘录并没有影响到我们的营运，还是我们这些人在经营。

Q：多普达曾经因为“先行一步”而成功，面对3G悬念，多普达如何先行一步？

A：宏达电就是做3G手机，他们卖到欧洲、美国的都是3G手机居多，所以我们最强的就是3G，比如手机电视，这些方面宏达电就有专长，它是我们的供应商，现在是我们的母公司，对于我们来说这些都是优势。

李氏“剑拔弩张”

Q：别人曾给你一个评价：剑拔弩张，这属于一种进攻的性格，进入多普达是继续保持还是有所改变？可否解读一下“剑拔弩张”策略？

A：我所在的企业是越走越小，IBM有30多万员工，甲骨文不到7万员工，多普达是700多员工。我放弃了规模但是增大了范围，我的员工越来越少，但是我管的范围越来越多，原来我不管决策，现在我开始自己做决策。剑拔弩张是一种说法，在做法上我比较欣赏曾国藩。要求自己的纪律性、执行力要很强。

Q：在你的演讲中，你非常强调引爆点管理，在多普达，哪些是你的引爆点？

A：引爆点就是人。企业里如果你能抓到主要的核心干部，希望他们接受一些思维模式、建议、意见，那么你把临界点的人找出来，把他们引爆了就成功了，他们同意你大家也同意你了。引爆点是指这些人，而不是指事物，我的核心干部就是我的引爆点。

Q：你多次演讲“蓝海战略”，在公司内部，如何把蓝海战略转变为蓝海执行？有什么关键的引爆点？

A：首先，执行就是要让大家讲真话。第二，把所有执行列入计划中，执行就要落实，而不是一味的喊蓝海。谁该做，什么时候做，在哪儿做，都列入计划。重要的是，要在了解竞争对手的基础上，了解客户需要什么，在客户里面找蓝海。

Q：多普达比较重视品牌，但是，谈及多普达，更多还是联想起几年前的《英雄》捆绑营销，多普达如何强化并清晰自己的品牌形象？你看到的品牌短板在哪儿？

A：在一级城市里，白领阶层、商业人士都知道我们，如果我们花很大力气在二级、三级城市可能效果会小一点儿，现在我们还没足够大到去猛打电视广告，我们是有选择性和针对性的，还是走高端路线。我们的品牌更针对白领阶层，让他们都用我们，行业里面都用我们，这是我们目前能做的。

多普达品牌就是定位于电脑专家，让人提到智能手机就想到多普达。智能手机发展是无限的，今年整个中国的手机制造量是3亿只，需求量大概是9000万只，智能手机需求量是6%，大概540万只，这样的市场多普达是很有机会往上走的。从个人电脑来看，一年的市场容量是7000万台，10%就是700万台。在电脑手机方面，未来会有大的、中的、小的机器，我看好小的，流动性强的人绝对是拿着这种小手机走，大的根本带不走。非流动性人口呆在家里它不是主流，流动性强才是电脑手机的主流。

蓝海CEO之道

Q：多普达是个4岁的孩子，需要价值观、企业文化的强化，这方面你有什么想法？你将在多普达的企业文化、价值观上带来什么新的改变？

A：在企业文化上，本土企业和外企不一样，首先我要调试我自己。我就好像是钉子，董事会是锤子在钉我，下面的员工是木板，钉子不可以断掉，钉到最后木头和钉子是结合在一起的。

外企CEO与国内CEO的不同有三点：第一，外企CEO是做执行，本土CEO是做决策。第二，本土企业资源比较少。第三，外企流程管理非常好，组织能力很强。

一个CEO要做的三件事情：要把公司价值观带给大家、把公司业务做好、带领公司到有远景的地方。进入多普达我要带给大家有四个价值观：诚信正直；各个部门都具有创新的理念；售后服务要增强客户满意度；团队精神。我在每个月的总裁招待日请员工吃蛋糕、喝咖啡，和他们沟通我的战略、想法、远景。

Q：在数字时代，成为一个创新型CEO的必备领导力素质是什么？

A：一个好的CEO要想办法保持五力：第一是学习力，永远不断的学习；第二是生命力；第三是执行力；第四是竞争力；第五是增长力。我就要带领我的员工用这五力，去改造企业。

Q：你曾经多次提到一本书《QBQ：问题背后的问题》，可否用QBQ分析一下多普达？

A：要让大家更有责任感，不是看到不属于自己部门的问题就不说，这是公司的问题就是我们大家的问题。QBQ就是鼓励大家有责任感，有热忱，没有这个是干不下去的。记得在IBM第一次升任经理参加的培训时，一个讲师拿着地球仪就让我们跟着念两遍：I’m holding the whole world on my shoulder(天大的责任由我一肩挑)。就是说你当主管要有责任感，做错要勇于承认，一个业绩做的不好的CEO要负责。做一个CEO就要有这样的胆识。

(整理：张思)

李绍唐个人档案

1958年生于台北，1980年毕业于台湾淡江大学。

1982年加入IBM，历任业务代表、业务经理、中国区负责人等职务。

2000年5月加入甲骨文(中国台湾)，任总经理。

2003年6月调入甲骨文(中国)，任甲骨文(中国)华东区及华西区董事总经理。

2005年10月，加入多普达通讯有限公司出任首席运营官。

2006年3月15日，出任多普达通讯有限公司总裁兼CEO。