——访Siemens(中国)通信集团总裁张志强

现在电信行业考验设备商的地方就在于，每一家运营商需要的不再是标准化的产品。作为一家全球性的公司，Siemens过去更多的是把全球的资源拿到中国来中国生产的化和销售，下一步我们要做的是如何让中国的客户参与我们产品的开发

在买方市场中，我们一方面会在为客户提供个性化产品上做工作，并尽快引进新的产品。只有帮助运营商创造价值，帮它满足它的客户的需求，才能对你更有利

从长远来讲，追求所有利益相关者权益最大化的管理方式对股东的利益也是最优的

记者 冯禹丁

7月7日，Siemens(中国)对外宣布，任命Siemens(中国)副总裁及Siemens(中国)通信集团执行副总裁张志强为Siemens(中国)通信集团总裁，全面负责通信集团在中国的业务，原总裁韦思德从通信集团卸任。

自1987年开始其职业生涯，张志强一直服务于Siemens公司，并且由于业绩卓著而屡获提升，在Siemens医疗系统集团和Siemens威迪欧汽车电子等不同的业务部门担任管理职务，如今他已是Siemens在全球职位最高的华人之一。在威迪欧的经历是张志强目前最为辉煌的成就——从最初几名办事处员工发展到拥有四家运营公司和2000多名中国员工，年销售额达到27.86亿元人民币的核心部门。

在中国的成长背景，以及在北美的加拿大皇后大学商学院攻读MBA的教育经历，对张志强在一家典型德国企业就职带来的同时有机遇和挑战。去年10月，张志强内部轮岗到Siemens(中国)通信集团担任执行副总裁，他遇到了又一个全新的挑战：他将成为Siemens(中国)通信集团的最后一任掌门人。Siemens通信集团所面临的行业激烈竞争，使其成为Siemens2005年各业务集团当中表现最差的一个。在将手机业务出售给明基公司(BenQ)之后，6月19日，Siemens宣布将电信基础设施业务即通信业务与另一个电信业巨头Nokia合并，组建一家年销售额达200亿美元的合资公司——“Nokia-Siemens通信网络”，交易预计在2007年1月1日以前完成。

由于通信集团的主营业务和大部分人员都将被转移到新成立的合资公司，张的重要使命之一便是保持过渡期公司的稳定，但他并不满足于此。他对《商务周刊》表示，公司经历重要的战略调整时，如何平衡好短期和中长期利益是最为关键的，而作为Siemens的一员“老兵”，他本人非常喜欢通信行业。“这是一个非常有意思的、令人兴奋的行业，汽车电子行业一二十年的变化，相当于通信行业一二十个月的变动。”张志强说，“置身其中生存和发展都不容易，但同时也意味着会有很多机会，即使你摔倒了，也有机会重新开始。”

移动和固网的融合是未来重点

《商务周刊》：目前到明年这段时间其实是比较微妙的时期，据我们所知，您在被正式任命之前已经熟悉了一段时间工作了，对您来说，目前最重要的工作和任务是什么？

张志强：从人、战略、执行和目标四个方面来说，我目前最重要的工作，第一是与自己团队建立有效的沟通和理解，使我们的合作更默契；第二是重新定位我们的战略，包括2G、3G、固网、移动网怎么做，过去我们有一套既成的战略，有些我们肯定会根据现在市场的发展和变化进行一些调整；第三项工作是这个财年我们怎样去执行已经定下的计划，达到相应的预算和业绩目标；第四，怎样把团队稳定住，带到新公司中去。

《商务周刊》：刚才您提到更新战略，从业务来讲，Siemens通信(中国)将来的重点是什么，现在你们的业务比较宽泛，接下来会不会进行一些整合？

张志强：我并不是要重新定一个战略，而只是进行一些调整。我个人到这个岗位上，总是要带来一些新的想法，重新评估一下原来的战略，进行一些优化。从Siemens通信(中国)的角度，将来我们的业务重点肯定是与运营商相关的这部分业务，无绳电话终端今年年初已经转给Siemens家电部门，其他的业务也会逐渐剥离。将来进入到新公司中的主要业务就是三块：移动、固网和与运营商有关的服务。移动和固网的融合是我们将来发展的重点。

《商务周刊》：您在威迪欧汽车电子部门曾取得了很大的成功，这种经验对于您现在的工作有没有一些可以借鉴的呢？

张志强：作为管理者来说，基本的工作内容是一样的，比如计划、建立团队、执行、激励等等。不同的是那个时候我是从头开始建立一个公司，现在是接手一个很大的摊子。另外通信对我来说是一个相对新的行业，很多东西还需要学。具体来说，两个工作比较接近的地方是对客户的关注度都要求比较高；技术上的领先性对两个行业都很重要；都面对要求非常高的客户群体，因此两者对客户的服务理念是比较接近的。不一样的地方在于，两个行业技术发展变化的速度不一样，通信行业要快得多，其创新能力也比汽车电子行业大很多，随之竞争压力也要大的多。

围绕本土客户的需求开发产品

《商务周刊》：在2G时代，Siemens的动作显得有些慢，市场表现落后于Ericsson、Nokia等竞争对手，3G时代Siemens会如何改变这种局面？

张志强：在2G时代，Siemens确实进入得晚了一点，但最近几年我们的发展也不错。在3G方面，我们在全球的发展要比2G时代好很多，目前3G上我们在设备商中排前三名。在中国市场，我们在WCDMA和TD-SCDMA两大标准上都做好了准备，一旦政府确定了标准，我们就会立即在上海的生产基地进行生产。

Siemens通信(中国)是Siemens全球的一部分，我们要做到把Siemens全球的资源引入到中国市场中来。从产品上达到客户需求，更重要的是在成本上有优势的情况下给中国用户提供所需的产品。这要求我们的本地化必须从研发开始，在研发的过程中也就是结构设计的过程中就要考虑到国内客户的需求，我们在这方面做了很多工作。下一步我们的重点工作是本地化设计，只有实现了设计本地化之后，才能做出有竞争力的产品，如果仅仅把德国的设计拿到中国来汉化，潜力是非常有限的。

《商务周刊》：其实这意味着你们的角色发生了变化。最早只是一个设备提供商，在中国销售你们的设备；然后中国对于Siemens成为一个生产基地，你们的产品只需做一些简单的汉化；而现在你们必须围绕客户的需求，成为中国运营商的合作伙伴。

张志强：对，这是一个变迁。从20年前我开始在Siemens工作的时候，企业重视的是销售，卖德中国生产的品是第一步。第二步是设立一个国内工厂，进行CKD(总成件装配)组装，以降低关税，那时候的重点是生产的中国生产的化。现在则需要研发和解决方案的本地化，也就是把整个价值链增值部分往客户那边挪，挪得越多，在当地的增值量越大，你就越有竞争力。把研发拿到中国来之后，我们的产品设计就是为客户设计的，我们知道客户要什么，设计的产品是客户想要的，逐渐与客户成为相互依赖、相互依存的伙伴关系。

《商务周刊》：这需要Siemens完成角色的转换，您目前的主要任务可能也是如此。具体来说，围绕你们的运营商客户，您觉得需要从哪些方面来做一些转换？

张志强：过去因为我们是一家全球性的公司，更多的是把全球的资源拿到中国来中国生产的化和销售，下一步我们要做的是如何让客户参与产品的开发，比如跟运营商多长时间坐在一起沟通一次，了解对方的产品需求，针对中国运营商的特殊需求，在成本、时间、性能等方面我们怎样跟需求匹配起来等等。这样才能保证我们设计和生产出来的产品是客户需求的。现在电信行业考验我们设备商的地方就在于，每一家运营商需要的不再是标准化的产品，更多是服务和个性化的产品，因为消费者的需求越来越个性化。在2G和固网市场上，设备商卖标准化的产品已经很多年了，现在情况在发生变化。原先不管是固话还是移动，都是语音业务，相对来讲标准产品比较多。随着各种新兴应用的出现，对相关软硬件供应商的要求也越来越高。

中国只有5家运营商，也就是说我们最多只有5个客户，丢掉一个就少一个，你犯了错误客户就会找别人，你就只能再等竞争对手犯错误给你带来机会。所以，留住客户非常重要。

《商务周刊》：一些设备制造商对我们抱怨说，近几年运营商在招标的时候对价格非常看重，压价越来越厉害，把这个行业的血都吸干了。不仅大设备制造商面临沉重的压力，很多中小设备商的日子已经很难过，你们在这种压力下怎么去找到更多的利润点呢？

张志强：这种竞争的压力对于设备商来说是不可避免的，因为目前市场是买方市场。我们一方面会在为客户提供个性化产品方面做更多的工作，另一方面我们要尽快引进一些新的产品，比如3G和WiMAX，而不仅仅是传统产品。我们认为只有帮助运营商创造价值，帮它满足它的客户的需求，才能对我们更有利。

追求利益相关者权益最大化的管理

《商务周刊》：您个人在Siemens已经工作了19年，是目前在Siemens职务最高的中国人之一。从个人的经历来讲，您取得了北美的MBA学位，身处一家德国企业，又是一名中国人，这三种文化如此不同，您在公司管理中如何将它们融会贯通？我们曾经讨论过中国企业是应该向美国企业学习管理，还是向欧洲企业学习管理，您觉得这其中有什么差异？

张志强：的确三种文化我都经历过。我觉得从管理上来讲，全球都在向一个方向发展，就是利益相关者(stake holder)利益最大化。传统上美国式管理主要是讲求股东(share holder)利益最大化，而欧洲是利益相关者利益最大化。从效率上考虑，实际上两者差不多，只是美国的管理风格更加追求短期效益。而一个优秀的管理者则应兼顾更多的利益相关者，尤其在中国更是如此，包括你的客户、员工、供应商等等的利益，你都需要顾及。当然我认为从长远来讲，这种管理方式对股东的利益也是最优的。如果只追求短期利益的话，那么中长期利益就没有保证了，这未必是件好事，会带来投机行为。这种欧洲企业的风格是我们Siemens要坚持的。

《商务周刊》：但Siemens目前面临的问题可以说很紧迫，从去年开始消费和通信业务持续出现亏损，现在通信行业竞争越来越激烈，很多公司会更多地考虑短期的成败和绩效，而不是长期利益。

张志强：从某种意义上说，短期和中长期利益一定会相关。我认为作为一个好的管理者，应该是以现有的资源，把长期利益和短期利益平衡好，既保证短期的达标又保证中长期内企业正向发展。短期和长期都不能牺牲，牺牲短期利益公司过不去难关，牺牲长期利益则是对公司不负责任。比如产品的更新换代，我们在研发上的投入很大，每年研发投入占销售额的比例在Siemens内部是最高的，如果从短期利益来讲，我们把研发投入削减掉，一年十几个百分点的业绩增长就出来了，但从中长期来讲公司可能就死掉了。

《商务周刊》：Siemens采用的比较特殊的“双头管理制”，即一个分公司同时有负责商务的总裁和负责财务的总裁，这种设置是否会导致公司决策过于缓慢，不适应变化迅猛、技术更新频繁的通信行业？

张志强：我个人觉得双头管理制是一种很好的管理制度，对于组织结构的平衡和发展是有好处的。它更多的是以一个结构来管理，而不是一个人来管理，因为一个人的时间精力有限，在大的事情上可以跟一个合作伙伴进行沟通，会更利于做出正确的决策。如果由一个人说了算，在重大的事情上没有人商量，即使这个人能力再强也会犯错误。双头管理不会因为个人的失误导致整个组织的失误。一个人权力过度对企业发展没有好处，如果这个人离开，对这个企业的影响也会很大。事实上，对一个大公司来说，决策正确是最重要的。