对于看重预期的资本市场来说，那些挖来了第一桶金的中国概念高科技企业，必须不断地证明自己。实际上，由于没有经历国内市场的苦战洗礼和原始积累，这些企业在战略决策和内部管理上其实并不扎实。这些从一开始就有着国际化背景的中国企业，要走向国际化和成为全球性的跨国公司，有一些必修课是迟早要补的

郭开森/文

亚信的生存烦恼

2005年5月亚信公司内部刊物《亚信之声》用一个紧握着的巨大蓝色拳头插画配以新任首席执行官张振清的照片作为封面，似乎意在提示公司员工，亚信希望打造出一个强势的公司和一个强势的公司领导人形象。亚信需要提醒自己，振作起来。

的确，目前亚信的股东和管理层都已经非常清醒地意识到，在过去的3年时间里，亚信正处于一个公司发展的平台期：业绩增长放缓，公司在美国纳斯达克上市的股票价格从最高的近100美元一路下跌到现在的5美元以下，几乎所有的投资机构都对这只曾经号称“中国互联网建筑师” 的中国概念股由追捧变为持有，甚至抛弃。“这是一家没有希望的公司，像这样糟糕的业绩，我们不会专门对它进行研究。”瑞士信贷第一波士顿一位不愿意透露姓名的分析师非常直接地对记者表示了对亚信的看法。与瑞士信贷第一波士顿一样，自2001年以来，没有任何一家投资机构对亚信调高过投资价值的级别。

在这三年中，亚信不断地在进行收购动作，以便摆脱日益萎缩的系统集成和电信计费等市场的束缚，走向相关多元化。2004年，亚信以900万美元的价格收购太平洋软件的人力资源管理系统(HRM)和商务智能(BI)业务，将亚信的产品线由电信领域拓展到钢铁、石化等传统行业。但是，由于行业跨度太大，亚信并没有从中得到预想的收入和利润。

虽然亚信的首席财务官韩颖在控制财务策略上的稳健业内闻名，但在几次企业战略转型过程中，亚信的财务报表却并不好看，要么亏损，要么只是略有盈利。即使是在用换股的方式获得了联想IT服务业务之后，亚信的营业额也并没有得到明显的增加。2004财年亚信的营业收入为1.067亿美元，虽然实现扭亏，但收入不增反降。至此，亚信已经连续4年收入徘徊在1亿美元左右。

从所谓的公司战略上看，在过去的十年中，亚信经历了三次大的转型：从系统集成商到软件企业，从网络领域到全电信战略，最终选择了现在的“软件＋服务”的商业模式。围绕这些“战略”变化，亚信的公司组织结构也一变再变。而每一次转型和结构变化，都有着投资人的影响力在其中起作用。

从2003年开始，张醒生似乎希望在从战略、组织结构到企业文化等方面都给亚信带来变化。为此，张醒生充满个人色彩的激情演说、“以客户为中心”的护航计划、大力探索电信增值服务等新举措，一度让董事会感到信心倍增。但是，与张的预期不同的是，大量的亚信创业时期的“销售硬汉”因为看不清公司的前途而选择了离开，富有激情的创业型企业文化没有了根基，公司团队中的直接沟通、活力四射的工作方式被改变。亚信变成了一个大而全的企业，同时也变得平庸起来。这是亚信的大股东华平、联想以及丁健所不希望看到的局面。

“张醒生离开是必然的。大家对他比较客气的评价是，表现仅仅是刚刚及格。”亚信公司的一位高级副总裁表示，亚信现在并不需要说得太多的领导人，而是需要实干型的企业家。另外，亚信再也折腾不起了，因为现在公司已经不是刚创业时期那种抓住机会就上的做法，而必须考虑得更长远。

于是，2005年4月，有着浓厚技术背景的新任首席执行官张振清被推上前台。与此同时，亚信更进一步强调自己定位为“软件服务”的决心。而选择“软件服务”就意味着选择直接面对IBM、惠普和爱森哲这样的跨国巨型公司的IT服务业务作为竞争对手。而这样的正面阻击战，对于一个年收入只有10亿元人民币左右、只是以中国本土作为单一主要市场的公司来说，的确是非常艰难。2002年中国的IT分销巨头神州数码在Hong Kong成功分拆上市之时，也曾经将软件和服务定为自己未来业务增长的重点来发展。但后来的事实证明，由于技术积累不够和产品线不全面，这条道路对于中国本土企业来说，充满了荆棘和陷阱。

当然，亚信曾经有过其他的选择机会，例如在电信相关领域中扎根，做相关多元化拓展。但是，连续4任频繁更迭的首席执行官、每个季度不断要迎合华尔街投资人的预期，使得亚信没有精力去做长远的战略规划。现在亚信必须思考的是，如何独立地生存下去？

最近，业界更是传出亚信要被其他巨型企业收购的传闻，而且收购方将是一家“希望或者已经在海外上市的中国设备商”。Huawei、ZTE和港湾网络等公司都被指称正在与亚信接触。“手握1亿美元现金的亚信暂时并无破产之虞，如果不能做大，被收购或许是一条不错的出路。”瑞士信贷第一波士顿的这位分析师说。

UT斯达康如何成为领袖级企业

如果说亚信的问题是生存的话，同样在美国纳斯达克上市的UT斯达康面临的问题则是发展问题。由于长期以来过于依赖小灵通业务，UT斯达康公司一直没有找到收入多元化的新增长点。

2005年5月6日，UT斯达康公司宣布，公司预计2005年小灵通业务的收入将缩减40%至50%，超出先前营收下滑30%的预期。财务报告显示，2004年小灵通业务为UT斯达康贡献了27亿美元销售总额中的20亿美元。当日，UT斯达康的股价下跌幅度为30%，至7.24美元。

来自UT斯达康内部的消息表明，公司早在两年前就在考虑拓展软交换、NGN固定网络；光传输以及3G无线通信方面的业务。当时小灵通占据公司收入的80%，从控制风险和长远发展考虑，UT斯达康的多元化势在必行。但是，即便道理谁都明白，UT斯达康面对的最大问题不是战略决策的制定，而是具体执行问题。

“从UT的企业历史来看，他们没有任何一个产品从市场定位、研发、制造到真正商用、赢得市场是完全靠自己做出来的。这家公司缺乏独立的创新能力和研发机制。” UT斯达康的竞争对手、国内某电信制造商战略研究部门的一位高层人员表示，即便是PHS也是UT斯达康从日本引进的技术，而它自己独立做的CDMA、光传输等业务，都不是很成功。目前，UT斯达康已经选定IPTV和CDMA手机终端作为其下一个业务增长的重点，并且做了大量的投入，力图寻找到继小灵通之后下一个业绩增长点。

以往，UT斯达康通过小灵通这一别人不太注意的领域，迅速地成长为一个中型通讯企业，几年时间内年销售额高达近20亿美元，市值达到35亿美元。但是，在果断地抓住了小灵通这一独特的市场机会之后，如何挖掘第二桶金的问题，一直困扰着UT斯达康。

与此同时，UT斯达康也面临着从一个创业型的小公司转型为稳健的中型公司的转变，这一转变将决定了UT斯达康是否有机会在未来十年成为领袖型的大型公司。

UT斯达康曾经高歌猛进，其营业额曾经从2002年的9.8亿美元一举增长到去年的27美元，股票价格也曾经高达每股近50美元。但是，高速成长带来的企业风险，必将在以后的日子里用人们意想不到的方式“补课”。

2005年5月，UT斯达康公司首席执行官吴鹰对外承认，为了节约成本和提高利润率，公司计划裁掉1400名员工，占总员工数的17%。这家曾经被外界评为员工忠诚度最高和最人性化管理的公司，不得不通过裁员的方式，来满足华尔街的盈利预期。此后，UT斯达康公司将宣布其中国区管理层的变动任命。

熟悉UT斯达康的一位分析人士指出，除了业务多元化以外，UT斯达康面临的更大问题是公司内部管理和高层决策问题。仔细分析UT斯达康的企业组织架构，这家在美国和中国有着两个企业总部，99%的利润和95%的收入都来自于中国国内，同时又有着日本SoftBank和多家美国风险投资商作为重要股东，可以说是一家有着特殊背景和组织结构的中国通讯企业，不可避免地面临着公司治理结构的难题。这一难题在公司业绩向上成长的时候被掩盖了，一旦业绩压力紧张，就很容易暴露。

据UT斯达康内部人士称，公司长期以来决策和执行都存在“两头管理”的问题。在美国总部和中国总部之间的沟通存在问题，甚至有的时候决策上会出现一定的矛盾。例如，前一段时间UT斯达康在美国购并了很多小型的公司，主要目的是为了实现多元化转型，但是一些高层存在不同意见，同时有人担心美国市场的收购会动摇和削弱UT在中国的业务地位。而这些收购由于看不出在收入和利润上的短期效果，也被一些人认为是多余的和不成功的。

同病相怜的中国概念股

“他们股市表现不好的理由很简单，因为我们看不到他们的长远战略规划。”这是目前几乎所有的外资投资银行对亚信和UT斯达康公司的评价。对于看重预期的资本市场来说，那些挖来了第一桶金的中国概念高科技企业，必须不断地证明自己。而要从本质上的市场机会主义者过渡到卓越的领袖级企业，摆在UT斯达康等中国概念的高科技企业面前的，客观上有着一道不可逾越的坎。

美国加州伯克利大学EMBA研究机构驻中国的研究学者吴霁虹认为，可以从企业组织的周期理论来分析中国概念的高科技企业目前所面临的问题。

按照这一周期理论，对于任何企业，从公司外部来看，都有市场周期和产业周期；从公司内部来看，都在经历技术、产品、组织结构周期。这五大周期有着一定的重合和波段性，一个优秀的企业要懂得正视这几大周期，并且合理地掌握其中的节拍。而对于在海外上市的、只有最多十年历史的新兴中国高科技来说，目前必须学会如何度过最具考验的低谷期。这个低谷期很可能是以上几大内部和外部周期相重合、叠加起来的“大低谷”，所以给人感觉非常困难，甚至有着破产的危险。相对于Huawei这种在本土市场上已经打拼了20年左右的高科技企业来说，那些纳斯达克上市的中国概念企业，虽然在当时拿到了迅速发展壮大的资金，但由于时刻受到风险投资商和股票投资人的严厉拷问，要越过这道坎将更加艰难。

对于亚信和UT斯达康而言，无论是当初的创投故事还是引进职业经理人团队的案例，两家公司都在中国企业史上留下了令人称道的一笔。但是，如同兴奋剂对于运动员的作用，取得显赫成绩之后必然要在未来某一时段面临相应的副作用。由于没有经历国内市场的苦战洗礼和原始积累，这些企业在战略决策和内部管理上其实并不扎实。这些一开始就有着国际化背景的中国企业，要走向国际化和成为全球性的跨国公司，有一些必修课则是迟早要补的。

“另外，像亚信、UT斯达康这样的海归公司，企业文化中与生俱来有一种激情和理想主义的东西。一旦失去了这个基本文化要素，那么公司将会很危险。”吴霁虹说，从这一角度看，亚信目前之所以面临生存难题，很大程度上是因为其创业心态的缺失，导致其缺少度过发展瓶颈期的毅力。

据悉，丁健作为亚信的创始人和董事长，目前自己与别人合伙投资了一家主要做IPTV的公司，希望在新的领域中寻找激情和理想主义。而对于亚信来说，找人来收购自己或者学会在困难时期熬下去都是明智之举，因为他手里毕竟还握有1亿美元左右的现金。

事实上，亚信和UT斯达康面临的问题，从技术分析，应该是纳斯达克上市的中国概念高科技企业的通病。最近，盛大被传出正准备收购电信增值服务商华友世纪，业内分析，其原因很可能是在短期内整合新浪不可能的情况下，急切地希望找到新的盈利增长点，以便给华尔街新的利好预期。而作为SP概念上市的掌上灵通、空中网等公司，则常常因为ChinaMobile哪怕是很小的管理规范的调整而出现股价大幅波动。

回溯至2002年以来，由于上市以后不得不受到国际互联网泡沫的影响，率先上市的新浪、网易、Sohu.com三大门户企业在忙着裁员、节约成本，以迎合投资人的业绩预期，从而导致中国互联网企业的几个龙头企业这些年来并没有发展出创新的应用和商业模式。较早上市的China.com则更是因为圈来钱以后不知道如何进一步做大，处于自生自灭的阶段。在与国际巨头原本处于同一起跑线的互联网产业领域，目前，三大门户为代表的中国互联网企业，无论从市值和还是从全球影响力来看，比起在美国本土生长的Yahoo!、Google来说，差距甚大。

“请记住，我们都是小公司。”新浪的一位高层说，虽然从影响力来说，以三大门户为代表的中国概念股仍在处处吸引着大众的眼球，但是从企业发展规律来看，无论是公司规模还是存在的时间，这些中国概念的高科技企业客观上都面临一道必须跨越的坎。

因此，有身处其间的人说，“成也纳市，败也纳市。”(《IT经理世界》供稿)