十二月七日，已有六十八年岁数的台北市中山堂外名车云集，一百多人挤进会场，只为了帮一个三岁的国际品牌：BenQ庆生。
三年前的冒险，创造台湾前十大国际品牌
三年前十二月初，明基电通董事长李焜耀接受媒体访问时说，创立BenQ品牌是他一生最大的冒险。如今，这个冒险转换成一家去年集团营收超过两千一百亿元的新公司、台湾前十大国际品牌之一，这三年共花了约一亿美元打品牌。李焜耀说这数字是品牌国际化的基本门槛。
历经三年花一亿美元，总算让BenQ活下来，但是接下来呢？ 回到庆生会现场，台上特别介绍一位刚满三个月的全球业务总监：洪汉青，他和十一月底刚上任的台湾区总经理黄思齐除了都是明基的“菜鸟”外，还有一个共同的特质，都是外商背景转任本土企业。洪汉青从IBM来，拥有十五年资历；黄思齐曾任Nokia(Nokia)台湾区总经理，两者都在明基跨入下一个阶段前到位，意义重大。 他们身上共同的印记是“国际人才”。
“请Hank和Scott(洪汉青与黄思齐英文名字)，就是要加强我们对国际品牌上，通路末梢的管理能力”李焜耀说。 过去三年，明基在李焜耀的挥军带领是马上得天下，如今也要懂得治天下。许多企业打天下势如破竹，却往往败在治天下，其中思维不同，原因在治天下不求快，而在求制度化建立，“这也代表明基要开始强化组织力的部分。”
台大国企所教授李吉仁指出，一个企业要能成功，两个因素：产品力与组织力。过去明基的产品力出去，许多市场如投影机、手机都有前五名的实力，然而随着组织日益复杂，最后胜出的关键除了产品力外，组织力更是核心能耐。
治天下的困难，力求组织制度的管理效能
过去明基做代工，最多只要服务二十个客户就好，明基全球营销总部总经理王文灿指出现在三年来总共有超过四千七百万个消费者使用明基产品，“客户服务相形之下很重要，这是明基过去较少的经验，”他补充。这也是组织复杂后需要面临的挑战之一。
品牌打响的下一步，明基力求的是组织制度的管理效能。然而，明基现阶段最需要的通路末梢管理为何？ 洪汉青以IBM卖电脑为例，对于计算全球每年每月的产品需求，有准确的预测度，可以计算何时可能缺货、零件，方便提前准备。但是，明基才跨入家用电脑两年，许多机制建立得不够完善。他说才刚进去，就发现缺CPU(中央处理器)和晶片，这在一个营运良善的国际公司是几乎不会发生的现象，“因为一缺料就代表可能有损失”他说。
以库存管理为例，明基电通的库存管理系统是一个星期更新一次，远低于一天一次的标准值。他一上任就四处跟通路商沟通，希望对方做到一天更新一次，“我就跟他们说，我一天没看到会睡不着。”洪汉青要求对方要给明基“国际级”公司的高规格礼遇，才发现原来是过去明基并没有特别在意即时的库存管理，他说：“只要有机会多卖一％，毛利就高一％。”
库存管理艺术，可在微利化时代赚管理财
这些库存管理的艺术对于多国籍公司，相当重要。李吉仁就表示，联强国际能够有今天的成绩，强大完善的物料配送与全球运筹能力是关键。 以联强为例，甚至可以做到监控公司每样物料出货的状况，以及计算何时送货与路线是最符合效益，这样才能在微利化的时代，继续赚取管理财。
另外，以手机为例，一位手机经销商便指出，明基的手机跌价空间可以时大时小，完全掌握在业务的手中，有时候，甚至会出现同一支手机，却在不同地区有不同价格，这是过去以速度为准要求攻略城池的思维。 针对这点，洪汉青指出IBM的售价系统管理得相当严谨，每个产品定价与何时折扣，都有细部的规定，明基现在则还有便宜行事的作风。
而组织力最后回归到原点，只有一个字：人。 在一般外商公司，新人通常要受训超过三个月才能够正式接手公司的营运。以IBM为例，甚至还要到海外与许多不同国籍新人一起上课，直接用英语沟通。为的就是让新人整个了解企业文化，以及整个基本功夫练好后，才进入企业服务。 但以明基为例，新进员工只要上五天的新人训练就直接分派部门工作，洪汉青认为，不讳言的，工作的品质会比较松散。
回归人的原点，外商大将在本土企业折冲
他比喻来到外商公司，就像进入一个标准泳池，每个人都有固定的水道，你只要奋力往前游就对了；现在来到明基，就像来到一个汪洋大海，自由度很高，但一不小心就会遇到一个个大浪，“每天都有surprise(惊喜)！” 不过，李吉仁提醒，建制度和打天下不属同一群人，如何把外来文化融入本土文化而不引起冲突，是后续观察明基的指标之一；而且即便明基找来国际人才协助本土企业国际化，关键还是在于授权的程度，如果授权不够，即便找来外商大将，也只能是绣花枕头，聊备一格。