刚刚结束新业务上线的新闻发布会，又经历了几轮电视台、网站和报纸的轮番轰炸，面前的陈一舟略显懒懒地陷在沙发里，很像一只狡猾的猫。

这是陈一舟参加的
千橡集团在2007年新年的第一场发布会，过去一年中，类似这样的发布会，陈一舟已经难以记清总共出席了多少次。在2006年初获得创纪录的4800万美元风险投资后，从Mop.com正式亮出“我的空间”，到推出5G校园网、再到UUme转型微视频……每当这个时候，总是能看到陈一舟大大咧咧地走上前台发表讲演，而千橡也在陈一舟的一次次讲演之后成为名副其实的Web2.0大杂烩，以此形成所谓三条业务线及七大网站品牌，涉及无线增值服务、网络社区和宽频等多个领域。

作为一家在短短半年之内迅速膨胀为员工超过千人的互联网公司，频繁的收购和概念意味强烈的业务组合让外界对陈一舟奉行的“拿来主义”质疑不断，“千橡上市”亦成为中国互联网界最具争议的悬案之一。事实也验证了人们的怀疑。

在2006年年中，千橡经历了其发展过程中最大规模的裁员和业务线缩减。就在大家以为陈一舟会暂停收购和推出新业务调整一段时期时，时隔不过1月，千橡宣布收购校内网，这是一家模仿美国Facebook.com的在校大学生社区网站，2006年底，千橡高调宣布涉足门户，一个多月之后，陈一舟大举杀入网游。

一边大幅剥离和精简业务线，同时却又不断增加新的业务，陈一舟的举动让同行连呼“看不懂”。

泡沫来了

曾经经历过上一轮互联网泡沫的陈一舟对于网络泡沫保持高度敏感，他判断泡沫的根据有两个因素，一是该领域有大量公司参与，同时有大量的资金投入，而第二个特点则是业界开打互相攻击的口水战。

一旦确认泡沫已经来临，陈一舟的选择是“撤得比谁都快。”

在国内，Web2.0领域的竞争者越来越多，仅模仿Youtube的微视频网站就已经多达数百家，从2006年下半年开始，风险投资也变脸拒绝投资Web2.0，更重要的是，千橡希望以Web2.0整合者打包上市的概念没能获得资本市场认同。

“要是提供同类型的需求，你抓用户和粘住用户的能力不如你的竞争对手，或者经过你的努力也不行，因为本质上你的产品性质不一样，它(竞争对手)能够更有效地满足某种网络需求，那你就应该放弃，不能坚持，坚持的时间越长，亏的就越多。”在陈一舟看来，“互联网的产品和股票是一样道理的”。

收缩战线，陈一舟的动作显得比扩张时更快、更果断。2006年7月，千橡旗下“Youtube模式”的新版Uume以短视频共享网站面貌上线，仅仅两个月后，陈一舟就大幅缩减了在这一领域的投入，仅仅保留了基本的维护功能。在很短的时间内，千橡的视频、所有客户端业务都被精简。

陈一舟精心组合的千橡业务“矩阵”被分拆了。

随着业务裁撤而来的是千橡历史上最大的一次裁员，9月，公司近20%的员工被迫离职，在相隔一个多月后，千橡又进行了规模较小的第二轮裁员。

不赚钱的Web2.0业务收缩了，陈一舟开始寻找新的业务主线，这一次他回归传统。2006年11月，千橡宣布进军门户，把Mop.com定位于“新媒体、新门户”，新的Mop.com门户包含有新闻中心、互动中心和娱乐中心三大部分。“天上没有掉下来的馅饼。我们做资讯就是踏踏实实的，砸一百多个人踏踏实实做，不要求资产一下就赢利，要长期培育。”陈一舟说。

同样依靠社区资源起家，陈一舟对网易丁磊赞誉有加，如今他要做的就是向丁磊学习，把Mop.com社区里积累的用户转移到能够挣钱的网游中。

无独有偶，陈一舟此次代理运营的网游为广州网游数码公司研发的《大话战国》，而该公司的研发团队正是来自网易，公司CEO梁宇羽中曾负责网易公司的网游成名作《大话西游online I》研发。

其实，陈一舟觊觎网游的“油水”已久。

三年前，千橡刚刚依靠SP业务有些赢利时，陈一舟就曾经想收购一家网游公司，不过这个提议后来被公司董事会否决。半年之后，陈一舟才看中了Mop.com，因此他心目中的网游公司变成了后来的社区公司。

在Mop.com站长的强烈要求下，陈一舟在前几年开始尝试运营一款小规模的网游《猫游记》，在运营社区的过程中，陈一舟相信自己把握了网游和社区的关系。

“最像游戏的论坛，和最不像游戏的游戏”是陈一舟对Mop.com的定义，正是这个特点坚定了他加大网游投入的信心，“我觉得我们可能会在这上面成为一个比较权威的公司。”

更关键的是，网游和Mop.com此前运营的门户一样，是已经被证明可行的商业模式，能够“出油”。握有一堆时髦但赢利遥遥无期的Web2.0组合，收入问题是陈一舟长期遭受质疑的焦点问题，而门户广告和网游可能带来千橡所需要的真金白银。

持久战

Web2.0时代的代表性公司Youtube卖给Google时获得了价值Google总市值近1%的股票，陈一舟认为这代表了Web2.0公司和第一代互联网公司的价值比。

“没有一个社区能够做得跟门户一样大，除了国外的Myspace那种公司，它为什么会那么大？因为美国的即时通讯工具非常分散，没有一家独大。而中国的即时通讯工具抢了很多社区的生意，所以社区在中国很难做到一家独大。”正是在这种想法的指导下，陈一舟选择了通过不断收购的模式迅速做大。因为，“不甘心当1%”。

如同当年的Chinaren一样，陈一舟的千橡处于国内互联网第二梯队的“头羊”位置。这个位置有些尴尬。目前，“我们已经做到中国互联网品牌广告的第六名”，他说。但无论是品牌广告，还是无线业务收入，目前的营收规模都无法支持千橡整体上市。

打包速成模式的受阻迫使陈一舟转变策略，他的新计划是把千橡旗下的猫补/Donews、Uume/校内网两两整合，以实现分别上市，而千橡则变为一个控股公司。显然，整合后的Mop.comDonews想要达到上市标准，如果不采取收购手段，必然需要更长时间的经营发展，而作为第一步，就是将Donews和Mop.comIT频道合并。

而在此前的多个创业故事中，陈一舟还从未经历过创业持久战。Chinaren时期的陈一舟虽然并不情愿地把公司卖给了Sohu.com，但是相比同期其他互联网公司，陈一舟仍然可算经历了一次快速成功。随后在光通信领域的创业虽然让陈一舟首次尝到了失败的滋味，但这次创业从筹备到失败同样短暂。2002年第二次回国创业，陈一舟选择了SP业务，这一次他又踩准了市场节点，收获颇丰。

不过对互联网社区情有独钟的陈一舟看起来已经做好了持久战的心理准备，他说，“我还是做社区。互联网几大应用里面最不起眼的一个，人最少，别人看不上的东西、苦活，我们来干。我的核心竞争力就是要坚持做二十年。”