中国企业在收购欧洲企业时，如果盲目延续其旧有的管理模式，很可能重蹈明基失败的覆辙

2006年12月14日，北京明基研发中心原Siemens员工刚刚上班没有多久，就被通知立刻办理离职手续，并称自次日起双方“各不相欠”。

这已经是明基北京研发中心面临的第二次恐慌，该部门的员工对这个消息或许早有心理准备，但速度之快还是超过了他们的想象。当年9月，明基已经裁员40多人，部分为原Siemens的德籍员工，紧接着明基Siemens在德国宣布破产；11月，上海工厂大裁员;12月，北京的研发中心又上演了第二次裁员风波。而这一切，都源自于明基对于Siemens手机业务的收购。

2005年6月8日，明基正式宣布收购德国Siemens全球手机业务，此次收购堪称历年来亚洲最大规模收购行动之一。在这场激烈的收购战中，明基最终胜出，曾经出现在收购Siemens手机传闻中的LG、Motorola 、Huawei等最终成为“看客”。明基最终的出价是3.5亿欧元，Siemens则以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东，总共持有明基2.5%的股份。明基就此获得了Siemens品牌五年的使用权，同时也通过此次收购，获得了一个世界级的品牌，最新的移动电话技术、软件开发能力，同时还接触到Siemens全球的客户基础。

Siemens的选择——破茧重生

Siemens手机业务虽然在全球销量排行榜名列第五位，但也是全球手机十强中唯一呈亏损状态的生产厂商。在全球手机市场竞争越来越激烈的情况下，Siemens手机部门既无法在高端市场上与Samsung 、Motorola 抗衡，也受挫于与亚洲厂商在低端市场的对抗，因此有人说Siemens退出手机业务只是迟早的事情。

在欧美等发达国家市场的手机市场中，传统的手机产品已不再是主流，消费者越来越趋向于购买更时尚、更多高附加功能的手机，而Siemens手机在推出新产品的速度和新产品的功能上却远远落后于消费者偏好的改变，很难调动消费者的购买欲望。就连一向自诩质量优越的Siemens手机，也因为2005年8月爆出了质量问题，S65机型由于软件缺陷而被欧美多家连锁店和移动运营商停售，因此品牌形象也大打折扣。与此同时，在新产品市场上的开发上由于新品推出速度过慢而受挫。

在手机业务迟迟处于亏损状态的情况下，Siemens选择了出售手机业务部门，扔掉这个亏损高达约6.13亿美元的“大包袱”。 放眼中国等发展中国家的手机市场，来自德国的Siemens，既难以打破Nokia、Motorola 双雄难撼的局面，又无力阻止来自其他品牌的追击，加上在中国等发展中国家本土化措施失力，亏损也是情理之中的事，出售也就是唯一出路。

对于Siemens而言，与其让一块 “烂肉”拖垮身体，还不如忍痛割弃。根据收购前的统计，Siemens手机业务已经亏损了5亿欧元，这也成为了Siemens身上的一块致命伤。把手机业务最终交给明基，将让Siemens彻底摆脱手机业务的困境。在Siemens的战略投资者眼里，这无疑是一大利好消息。投资者们普遍认为，出售手机业务可以使Siemens摆脱长期亏损的状态，从而使得这家百年老店可以重新轻装上阵。

明基借道Siemens

作为一家具有台资背景的企业，明基早在1993年就进入了手机业。2005年5月27日，明基与创维等四家企业一起拿到了国内手机生产牌照，这是手机核准制度出台之后第二批拿到牌照的企业。这对明基来说无疑是一个重大的转机。

事实上，明基做自有品牌手机的野心早就暴露无遗。2004年2月，明基与大陆民营企业侨兴集团旗下的中电通信 (CECT)(以下简称“中电”)成立了合资公司明基中电通信科技公司(以下简称“明基中电”)。合资公司的产品贴双品牌卖给中电，中电再将手机卖给明基的总代理，凡是贴上明基中电品牌的手机都由明基销售。当时手机准入制度仍是审批制，明基没有手机牌照，只能借道中电，而中电的研发实力也不算强大，无法满足明基的野心。

在亚洲市场，明基已跻身于成长速度最快的手机厂商之一。明基的“掌门人”李焜耀热切地希望借助对有158年品牌历史的Siemens整合，带动当时年仅3年多的明基成为国际品牌。和Siemens的合作伙伴关系使明基得以实施宏伟的国际扩张计划。作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。明基选择接手Siemens手机业务即是希望可以利用Siemens的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，成就明基在手机业务上的突破。可以说，明基是为了加快进军国际市场的脚步，才不得不忍痛接下了这个烫手的山芋。

2005年，Siemens在欧洲手机市场排名第二，在拉丁美洲的巴西、哥伦比亚名列第一，同时在阿根廷、墨西哥都有非常好的表现。Siemens拥有的核心专利技术使明基下定了收购的决心，Siemens是全世界少数几个拥有核心专利技术的手机公司，在第二代和2.5代通讯技术上拥有28个核心专利，这些都是最重要的GSM标准部分。

对明基来说，收购行为可以使其一举跃升为全球第四大手机品牌。明基与Siemens结为合作伙伴，两方现有的通讯人才、关键技术及品牌行销优势资源，可以得到最大程度的互补，推动明基跻身于国际手机大厂之林。另外通过双品牌(BenQ-Siemens)经营推升知名度，明基还将再延续其品牌偏好度至其他产品线，带动诸如液晶显示器、Joybook笔记本电脑、投影机、数字随身听以及数码相机等多项产品的销售与成长。

联姻之殇

带领明基从代工向自主品牌转型，一直是李焜耀的一个难解情结，也是台湾几代IT代工企业的共同梦想。因此当2005年，明基顺利合并Siemens手机业务之时，李焜耀自豪地表示，以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲。

其实，早在明基收购Siemens手机之前，有Sony和Ericsson合资手机的成功先例，也有TCL与法国阿尔卡特合资巨亏的案例，明基与Siemens手机的 “婚姻”又将何去何从，一直都是媒体聚焦的焦点。

明基购并Siemens一直亏损的手机部门，最根本的目标是扩大其在全球范围内的手机业务。确实，在收购Siemens手机业务以后，明基的总体销售量猛增，明基手机业务的规模效应进一步增强。但是销售数量上大幅的增长，并不代表着实际运营效果的改善。同时，2006年第二季度的数据显示，全球共销售了2.36亿部手机，而明基旗下手机产品只售出730万部，市场份额则从购并时的5.5%跌到了3%。虽然明基财报显示第四季度销售额增长了近两倍，达660亿新台币,但由于第四季度用于整合和新品牌推广的运营费用增加,新产品的开发陷入困境,双品牌“BenQ-Siemens”手机一直到2006年1月份才推出，这些都造成了明基2005年第四季度乃至全年巨额亏损。

明基2005年财务报表显示，当年第四季度亏损达2.79亿美元，整个2005财年亏损高达3.07亿美元，这是明基上市以来的首个亏损年度。明基高层坦承亏损的主要原因在于收购Siemens手机业务。此外，其各项业务比例已经发生了较大变化。手机通讯产品占到整体营收的42%,数字多媒体产品比重为8%，IT产品已经下滑到50%。由于手机市场份额继续下滑，明基将所收购的Siemens手机业务部门的高管降薪1/3，并于2005年底前裁减掉德国员工的1/4。

明基2005年第四季度的营业亏损达90亿新台币、净亏损60亿新台币，而在并购Siemens手机部门后的3个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。根据明基2006年10月24日发布的第三季度财报，明基亏损179亿元新台币，再创新高。资本市场对明基的收购做出的反应是，明基股价已从2005年10月的35元跌到17元以下，总市值整整蒸发了一半。在收购Siemens手机业务后的1年内，明基共巨亏了8亿欧元。明基集团的资金已经无法负荷，在财务压力下的明基无奈地选择了停止注资明基Siemens。

明基在收购前准备了2亿欧元的粮草，但是，如今却砸进去了6亿多欧元，不但没有停止德国Siemens手机的亏损，反而把明基的其他业务也给拖累了。根据明基方面测算，如果要挽救手机业务，可能将必须再追加8亿欧元投资。于是，在这种情况下明基在德国选择了破产。此时明基承认收购失败，已经不是收购本身的成败问题，而是关系到明基是否能东山再起的问题，可以说这是明基在明智地“断尾求生”。

回眸整合

当明基与Siemens还沉浸在新婚的喜悦中时，便有人以TCL并购阿尔卡特的失败案例警告明基，“蛇吞象”的奇迹并不总会出现。但是明基仍然乐观地认为，在新机出货量大增后，手机业务表现将渐入佳境，并估计2006年的第一、二季度仍然会亏损，直到第四季度才有望达到收支基本平衡。但是实际情况并不如预期乐观，明基收购Siemens手机业务后反而每况愈下，最终不得不宣告破产。

这其中主要的原因是融合失败。本来明基希望在收购Siemens手机业务以后，融合Siemens的工程技术以及明基的设计，打造一个时尚的大众品牌，但是实际结果证明，这种融合并不成功。目前，Siemens手机产品基本沿袭了之前的Siemens手机产品，创新的新产品不是推迟面市就是技术问题不断。结果是Siemens新手机产品无法按照原定价格出售，而且每年原定的新型号产品被严重削减。

作为代工厂商，在收购Siemens手机业务以后，明基并没有做好建设自有品牌业务的准备。与代工业务相比，明基建设自有品牌业务，本来就需要投入大量品牌推广费用，以各种方法吸引消费者的眼球。但是出身代工厂商的明基显然忽略了这一点。一位手机零售商曾经抱怨称:“我从没有见到明基的手机广告。明基Siemens没有做公众的动员工作。宣传广告应该是明基做的，但他不愿意自己掏钱去宣传这些手机。”明基不愿意投入大量品牌行销做宣传，自然很难吸引消费者购买，这也导致零售商们将其产品从最好的销售位置撤下来，结果是Siemens手机销售持续下滑。全球手机市场的竞争也日趋激烈。占据着全球手机市场约75%市场份额的Nokia、Motorola 、Samsung 、LG电子及Sony Ericsson等领先企业的优势进一步扩大，留给明基等二线厂商的市场空间已经非常有限。

作为明基的后台掌控者施振荣认为，不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购Siemens手机业务失败的另外一个重要因素。明基内部普遍认为，合并Siemens手机业务并不是错误，但整合速度之慢超出了他的想象，产品推出慢，导致了配套的营运完全失效。

其实，明基Siemens移动设计的产品德国运营商都很看好，而且下了订单。但是软件不合格，德国人又以研究磁悬浮列车的严谨态度来研究手机软件，这大大延长了产品的交付时间。结果这些机型无法及时大批量生产，产品上市的进度严重落后。根据明基内部的统计，每款手机平均落后三个月，以一天平均售价少卖1欧元来计算，一个100欧元的新手机上市时几乎是血本无归。明基抱怨，整个德国系统内部节奏缓慢。比如说在软件的问题上，在中国可能多加几个夜班就赶出来了，但德国人需要按部就班来做。有时明基要求德国公司周末加班，结果很快就受到了当地工会的警告。

另外，Siemens手机之所以亏损，还在于其管理太过粗放，成本太高。而欧洲对裁员又有着极其严格的限制，导致手机业务成了Siemens的负担。因此对明基来说，整合的关键可能就是对人员的整合。然而，在这点上，明基做得并不顺利。就拿中国地区来说，当150多人的销售队伍被无情抛弃后，就曾发生700多名研发人员要集体离职的事件。

人力资源整合显然让明基动了筋骨，但真正对其产生影响的可能还是渠道整合失利和协同效应没有发挥出来。在收购Siemens手机业务之前，明基已经培养出上千人的手机销售团队，用来开发明基自己的市场渠道。Siemens手机业务虽然处于亏损状态，但其渠道建设还是健全的，这点由其排名第四的市场份额足以证明。而明基则放弃了Siemens原来的渠道，重新开发自己的市场渠道。原先打算用两年三阶段的渠道渗透方式，逐步改变明基在市场占有率上的颓势。但是由于大众对于“BenQ-Siemens”的品牌信任度还没有建立起来。再加上在宣传方面没有投入足够的力量，直接导致了渠道建立没有成效。此前，除了在华东地区可以看到明基品牌的不少销售点外，在华北、东北地区都难得一见。而在国美、大中和中复这样的手机销售大户手中，也难得见到明基的机型。作为一家致力于全球三甲的手机巨头，中国又是其主攻的市场之一，出现这样的情况显然是非常不应该的。另外，明基财报如此之差的一大原因可能在于其整合的协同效应没有发挥出应有的功能。无论是市场渠道建设、采购还是运营，在没有发挥出协同效应前，其成本都将大于二者总和。

在以上因素的影响下，明基收购Siemens手机业务后整体状况必然受到影响。一心想从现今竞争激烈的手机市场中杀出重围的明基显得是那么无助，一次次的“拯救行动”，都打了水飘。同时，明基收购Siemens的惨败，也给中国企业好好上了一堂国际化的风险课。中国企业在收购欧洲企业时，如果盲目延续其旧有的管理模式，便很可能重蹈明基失败的覆辙。