转型，中国电信企业的必经之战

随着互联网和移动通信技术的发展，传统的电信业务明显表现出了“年老体虚”。而且，客户结构和需求也正在逐渐发生变化，市场竞争日趋激励，这些情况都在呼唤着传统电信企业的战略转型，从而使“转型”成为最近电信业中最热的词语。

从世界的电信发展来看，首先经历了移动通信和互联网的带动，电信业持续了近十年的高速增长，而近几年市场空间逐渐缩小，业务收入增长率随之出现下降。意识到生存的压力之后，英国电信提出从窄带到宽带、从销售容量到销售能力、从关注产品到关注客户的全面转型，将聚焦点放在宽带移动性、ICT 以及全球解决方案上，有望最终成功转型。法国电信提出在新盈利模式的下，朝着综合服务运营商转型。法国电信推出的三年期重大转型计划NExT中明确表示，将把公司塑造为欧洲新型电信服务商的典范。此外，还有德国电信，西南贝尔等电信公司相继提出转型战略。

国内的电信企业目前也已经意识到转型的紧迫性，转型好像是中国电信企业将要面临的不可避免的战争。为什么不可避免呢？我们可以从电信行业的SWOT分析（即环境中的机会与威胁，自身的优势与劣势分析）得出结论。

电信企业所面临的环境发生了重大的变化。信息技术的发展使我们的生活步入信息时代，互联网已成为生活中不可缺少的一部分，而且继续发展将是不可阻挡的趋势。经济全球化的发展使企业所面临的市场发生了重大的变化，尤其是中国加入WTO以后，随着外资的进入，国际间电信企业的竞争将更加激烈。中国的电信企业必须增强价值创造力，以应对市场竞争的变化。中国大的经济环境也正在发生变化，人均收入达到1000美元后，出现了一些新的矛盾和机会。中国的各项政策也在不断的完善，电信企业的社会环境也在不断改变。随着人们生活水平的提高，社会文化也在进一步发展，人们的消费习惯，消费方式也在进一步改变，这些改变将直接影响着电信企业的客户结构。

电子技术的发展，也为我们的电信企业带来了前所未有的机遇。移动通信将替代固定通信，VOIP、MSN、QQ以及IPTV等技术的出现都将在不远的将来得到运用，这些也是电信企业目前所面临的机遇，谁能抓住机遇，谁就能在未来的发展中占得先机。所有这些环境的变化都要求电信企业从战略上进行转型，要求广大电信企业抓住机遇，应对挑战，以使中国的电信企业利于不败之地。

中国的电信企业拥有很强的资金实力，如今， 中国电信、中国网通、ChinaMobile、中国联通都已成功上市。作为上市公司，对于资金的支持力更强，从而可以增强企业的竞争力。中国政府的支持是电信企业的另一个优势，面对国际竞争，政府的宏观调控作用要充分发挥，为中国的电信业发展保驾护航。

虽然中国电信企业具有这些优势，但是其所具有的劣势更加突出。作为上市公司，资本市场对其经营模式的关注点也由过去的数量规模型转变为规模效益型。投资者所关心的问题实质是企业能否创造价值。这种就要求运营商通过转型改变其经营管理模式。电信企业旧的体制需要变化，因为环境处于快速的变化中，旧体制的灵活性将受到考验。电信体制的不断改革、通信新技术的日新月异、监管体制的日趋完善、法制建设的逐步健全和信息服务业的不断发展，这些都是我们的劣势同时也是中国电信企业所面临的挑战。

在分析了中国电信企业的优劣势和环境的变化之后，我们很明显得出结论：中国的电信企业进行战略转型具有必要性和可行性。

“转型之战”中战略武器的运用

转型本身就是一种战略，同时又是一个极其复杂的动态过程，因此战略规划模型应该在中国电信企业战略转型中发挥积极作用，同时为转型战略的实施提供科学依据。图1是一个典型的转型期企业战略规划与实施模型，在此举此模型想为广大的电信企业在制定转型战略时提供一些参考，希望能对大家有一点借鉴意义。

在此模型中，将转型期战略分为战略诊断，战略分析与选择，以及战略实施三个具体的阶段。战略诊断阶段的主要目的就是要对企业现状和以前的战略进行全面的调查分析，确定原来战略中的问题所在。战略分析与选择阶段则是利用新的战略制定方法，系统分析各方面的信息，然后制定出切合实际的战略，即转型战略。第三个阶段是将新制定的转型之后的战略进行具体实施。

在战略诊断阶段，我们的主要工作是进行六要素分析和基准研究，这六要素包括：企业产权、企业家个性、内部资源、竞争环境、制度环境和企业发展阶段。此六要素是在战略制定过程中的作用是不容忽视的。同样处于电信行业，如果企业产权不同，我们在制定战略时要考虑的方面不同，有可能制定出不同的战略。为什么呢？因为他们所能利用的资源不同，这一点做过企业的人都知道。企业家个性就是指企业领导人的风格研究，不同的领导人风格面对风险的态度不一样，风险偏向型的领导会选择更具有冒险性而且回报更大的决策。除此之外，不同的领导风格还表现在分权程度，果断程度等。分权程度直接决定着企业的决策方式和战略执行方式。内部资源的研究主要是企业自身能力和可利用的资源的研究，包括技术上的优势，渠道上的优势等。例如中国电信要发展宽带业务，其原来的固网资源将是其有利的条件。竞争环境分析可以使企业了解社会经济的变化和客户的变化，可以了解到目前的竞争得激烈程度与以前的区别。制度研究既包括企业内的制度研究又包括社会制度和行业制度的研究，这些制度将是我们制定战略的参考依据。



企业的发展阶段可以分为：创业期、成长期、成熟期和衰退期。虽然企业的成长阶段不和行业的成长阶段那样容易区分，但是不同的企业成长阶段所应注意的问题是不一样的。在前三个阶段的分段点处，企业将面临一个发展瓶颈，如果突破此瓶颈，企业会得到进一步的发展，否则将会直接进入衰退期。目前中国的大部分电信企业处于成长期或成熟期，此时所面临的瓶颈主要是战略瓶颈，即战略选择与实施，也就是企业的大方向问题是决定企业成败的关键。此外还有资金瓶颈，人才瓶颈等根据不同企业所表现出的特征。

基准研究是对原来战略的研究，此基准将在以后的战略选择和战略实施阶段成为对比对象，同时为转型战略的提供标准和保障作用。以上阶段就是战略诊断阶段所要做得大部分工作，通过以上的研究，我们可以了解到原来的战略是否还适合具体的环境，此过程是我们制定转型战略的基础和依据。

战略分析和选择是根据第一阶段的结论重新制定出转型的战略，确定到底要不要转、往哪儿转的问题等。其中要研究的问题包括：治理结构、高管团队、愿景与目标、产业/业务选择、差别优势、核心资源和战略联盟。愿景与目标决定着企业的大方向，到底是只做语音通信，还是要为广大用户提供综合信息的服务。

如果确定要转型，那么往哪儿转就是一个关键的问题，在此我们可以借助波士顿矩阵分析（如图2）。随着技术的发展，通信服务与信息服务的界限逐步趋向模糊，三网融合的趋势日益明显。在这种情况下，固网运营商不能再固守传统的固网业务，而是要调整原有的业务结构，积极进入未来有发展潜力的新领域，开发新业务，实现业务的转型。

从图中可知，固网语音、PHS业务目前已经步入成熟期，是企业现金流的保障，属于金牛业务。VoIP、移动、宽带、彩铃等增值业务虽然目前规模较小，但扩张速度非常快，盈利前景较好，是未来的发展方向，属于明星类业务。IPTV、系统集成、ICP等业务领域的盈利前景尚不明朗，运营商是否应该大规模介入还需进一步研究验证，一旦确定是未来的发展方向，运营商应积极介入，争取将业务发展为明星类业务，反之应不介入或果断退出。运营商要充分把握电信市场的发展规律，及早规划，通过业务的转型，实现企业业务结构的优化配置。

在战略分析与选择阶段我们还必须考虑到高管人员组成、公司治理结构等。分析自身的差别优势和核心资源，然后看有没有必要和可能与其它企业组建战略联盟，最后制定出适合自身的转型战略。
再好的战略，如果不能很好的实施，也不能称之为好战略。战略实施阶段主要是从组织结构、人力资源等方面保证我们战略的实施，具体解决如何转的问题。执行阶段的重要工作是解决人的问题，如何提高员工的积极性和主动性，如何让员工意识到应该转型等是这一阶段的重要工作。掌握好控制和激励的“度”，从而保证转型战略的顺利实施。

中国的电信企业正处在转型的关键阶段，充分利用转型企业战略模型等战略工具将有助于中国电信企业国际竞争力的快速提升。