在这个风流沉浮的群落，Pony Ma始终是最少被描绘的角色。向Tencent内、外探问对于其人的评价，所能听到的不过是低调、专注、谨慎等寥寥数语——似乎过于平淡。这个35岁、清瘦、一天要吸一包烟的潮州人，显然没有外界看到的那么苍白。

过去几年中，关于凭借即时通讯软件QQ崛起的深圳Tencent，坊间谈论最多的，并不是它如何及为何成功，而是有多少人打过它的主意——不乏有网络业高管乐意回忆说，自己的公司曾在什么价位上试图买下Tencent，但最终失之交臂。

此类故事的最近一个版本是这样的：2004年，当时正意气风发的陈天桥找到Tencent掌门人Pony Ma，发出了合并两家公司的邀请。陈建议：我做董事长，你做CEO，我们立刻就能够统治中国网络业。

但马回答说：我不必跟你合作，两年之后也会称雄于中国互联网。

这显然是一次别有意味的回绝。富有符号意义的，传闻的两个主角，正仿佛中国网络界的两极，陈天桥“疾如风、侵略如火”，Pony Ma则“徐如林，不动如山”。可在对答之间，后者显得远为富有底气。

如果乐于“接受”如此戏剧性的传闻，Pony Ma不会是Pony Ma。2006年春节前夕，素少面对媒体的他在与《环球企业家》的独家采访中听到此事，一改不温不火的形象，打断记者，声音不高但用力的说：“没有，绝对没有，我不可能讲这个话，这是瞎传的。”

但这无碍于行业内已经形成新的心理期待。在为数不少的业内人士心中，Tencent已经从沉默、被动到随时可能被收购的配角，变为兼具强势与野心的下一个主角了。自2006年1月12日以来，Tencent股价升至10港元左右，其市值最高时达24亿美元，超过网易和Baidu.com，成为海外资本市场最认可的中国网络公司。

IDG的合伙人李建光毫不吝惜对其赞美之词：“如果把中国的高科技公司排一排，Tencent在我心目中肯定可以排到前五位。”李所在的IDG曾在1999年为Tencent提供110万美元的第一轮融资，如果其20%股份保留至今，市值可达35亿港元。

Tencent最近的成绩单是：2005年第三季度，它获利960万美元，而同期新浪和Sohu.com的利润分别则为910万美元和800万美元。

如果只是不俗的赢利能力，Tencent不会在业内被套用上一个殊为少见的形容词——“可怕”。在观者眼中，Tencent的巨大能量在于，凭借QQ的强大黏性，Tencent无须创新，只要模仿其他领域的成功者，再将QQ的用户引导过去，就大功告成。这种绝对的优势，是盛大乃至新浪等所有竞争对手都望尘莫及的——或者说，它让一些人想起了Microsoft。

看好QQ，还是Pony Ma?

“城头变换大王旗”，如此形容中国网络业，一点也不夸张。在这个不过十年历史的行业，它已经换过多个代表人物：最早，“那个人”的名字是张朝阳，随后是王志东，很久之后变成了丁磊，近两年又变成了陈天桥和李彦宏……每次更迭，标志着的还不止是新星升起，而是一个行业的趋势转变。

在这个风流沉浮的群落，Pony Ma始终是最少被描绘的角色。向Tencent内、外探问对于其人的评价，所能听到的不过是低调、专注、谨慎等寥寥数语——似乎过于平淡。甚至长期关注网络业的人也会发出这样的感慨：看好Tencent，是因为它有QQ，但对Pony Ma这个人，不是太有把握。首先需要说明的是QQ为何成为了倍受推崇的焦点?

一定程度上，观念的转变源于业界对自身行业的认知。此前，无论参考美国经验还是检视中国现状，即时通讯软件都不过是网络众多服务中的一个细分。但当互联网实实在在地创造了价值，人们有所依凭地进行思考，得到的一个朴素智慧是：谁能锁定用户，谁就获得了无穷的赢利可能性。

而这正是Tencent最为擅长的。QQ的注册账户总数近5亿，活跃账户数为1.8亿，同时在线人数近2000万——来自CNNIC的数据，到2006年初，中国只有1.1亿网民。也就是说，平均每5个网民，就有一个正在使用QQ。可资比较的是，盛大的网游《传奇》最为成功时，同时在线人数不过百万。在分析人士看来，依靠这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，Tencent几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，这也就意味着更多的收入。

这让人们开始有意无意地把Pony Ma的7年创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”(或许你应该叫它“永动企鹅”)，然后坐地生金。

但从童话到现实，之间摆着这样几个问题：为什么是Tencent的QQ而不是其他网络应用具备如此人气?为什么即时通讯软件这种在世界其他市场没有盈利方式的产品，在中国很赚钱?为什么在包括Microsoft的MSNmessenger在内的近40款软件觊觎QQ的位势如此长时期，它仍能占据60%以上市场份额?

答案系于Pony Ma。这个35岁、清瘦、一天要吸一包烟的潮州人，显然没有外界看到的那么苍白。不温不火的姿态背后，他像富有竞争性的完美主义者一样掌控着Tencent。对于那些让他不满的产品，他不会掩饰失望：早年推出的门户“做得很烂”，一度与QQ捆绑推出的邮箱系统“我自己都不愿用第二次”，无线增值业务缺乏创新则让他“很惭愧”……这种不满足让他仍颇为微观地参与管理。

因不事外交，他只把工作分为两部分：内部看“人的问题”，外部看“未来做什么”。两相结合，结果就是他会每每参与到新业务线的孵化。而每天工作的间隙，他会把IT类网站看上几轮，一旦发现什么合适的创新，就想办法移植到Tencent来。除了工作，马几乎没有其他爱好，即使婚后，他仍时常加班到深夜。他甚至是企业家中极少乐于表示自己不爱读书者：“管理方面的书，知道了也就够了。不会因为你知道，企业就能变得怎么样，还是得看你做的事情。”

这种努力的结果是，Tencent已经成为网络这个以混乱著称的行业里，相对运营最规范的公司之一。一家规模远小于Tencent的新兴网络公司相关人士告诉记者，Tencent的合作态度相当谨严：他们不是简单的使用对方的资源，而是会非常仔细的与对方讨论，这个产品对用户的价值是什么?双方怎样合作能取得更好的效果?

除去完美主义本色及对工作的偏执，Pony Ma极尽精明：在网络业内最容易被跟风的一些问题上，他总能保持反大众智慧的思考。

——比如当越来越多的即时通讯软件选择与竞争对手实现互联互通，Tencent却不准备太早顺应潮流。Pony Ma并不否认前端软件的开放并非难事，但让他不作为的原因是：QQ后台的软件非常复杂，需要6000台服务器协同工作，开放带来的不是服务的丰富，反而可能破坏自身的稳定性。

——比如是否应该通过对个人品牌的打造来宣传公司?他说，除了性格，自己保持低调最主要的理由是“没有这个需要”：多数网络公司要靠宣传让ChinaMobile这样的企业用户重视自己，但Tencent直接面对最终消费者，品牌必须建立在产品和服务上。只有Tencent需要到大学校园里招聘时，创始人的抛头露面才是必要的。

——比如为什么没有从众奔赴纳斯达克上市，Pony Ma也有选择：“承销顾问里，六家建议在Hong Kong，四家建议在纳斯达克，三家建议两边同时上，搞得我头都大了。Hong Kong上市公司的平均市盈率比美国低，但如果我是Hong Kong的龙头股呢?”

事实证明，这个选择效果不错：2004年6月16日在港上市以来，Tencent的股价稳步从4港元升至10港元。其市盈率达36倍，远高于在美国的网易和新浪。甚至丁磊也给他发SMS说，准备炒一炒Tencent的股票。

学习者

在Tencent内部，有这样一种说法：在管理一家大企业方面，Pony Ma可能比不上杨元庆，但如果给他们同样的资金去创业，马的胜算则很大。

虽然这种判断主要建诸于对公司创始人的信任，但同样重要的是，Pony Ma对市场的敏感度、对同类产品的学习能力，在中国网络界算得上相当突出。简言之，他懂得该学什么，并懂得在学到的东西里进行什么改进。

在深圳大学读书时，Pony Ma的“偶像”是在UNIX、C语言方面的大师级程序员(“那时候还没有Linux”)，不过他最早展现出的才华，却是将个人爱好与市场动向的结合：1994年，还在润迅公司做软件工程师的他看到电脑板卡市场火热，结合自己炒股的兴趣，开发出“股霸卡”，一度在深圳的电子市场卖到断市。

同样的逻辑，发生在QQ的诞生过程中。作为润迅的开发部主管，Pony Ma看到以前在网络上认识的丁磊组建了网易并初见成绩，这让他下定决心创业。1998年底，27岁的马创办了Tencent，而3个月后他所推出的OICQ，正是其以往热爱使用的ICQ的一个翻版。

关于OICQ(也就是日后的QQ)与ICQ的关联，并非重点，重要的是两者间的差异。虽然ICQ成名久矣，但它不乏弊端：比如，ICQ的全部信息存储于用户端，一旦用户换一台电脑登陆，以往添加的好友就此消失。此外，它只能与在线的好友聊天，而且只能按照用户提供的信息寻找好友。

这时的选择足以体现Pony Ma的特质：如果他只是一个技术人员，或许最令其兴奋的，不过是编出一套服务器端信息保存的程序，但他所做的，是将前后两端的功能按照用户的需求有机结合。因此，OICQ甫一诞生，就具备离线消息功能，任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象，它甚至提供个性化的头像——直到几年后，QQ最强有力的竞争者MSNmessenger终于拥有了类似的功能。

这些看似细微的差异，至少在一个方面带来了截然不同的结果：当互联网通过网吧形式在中国全面铺开，把信息存储于服务器而不是用户电脑的特色，让OICQ成为了每台电脑桌面上的必备软件，也几乎是每个来网吧的人第一时间要激活的工具。这让Tencent在不到一年间拥有了500万名用户——一个ICQ在中国从来没有获得过的成绩。

而这一利众服务的负面效应是，在缺乏可借鉴的赢利手段的情况下，Tencent缺钱。随着用户的增加，Tencent所需要的服务器数量不停增长。这一度迫使Tencent减少放出用户账号。

虽然QQ和新浪、8848们一样是直接拷贝海外的网络模式，但比起找到赢利手段的门户和电子商务，即时通讯领域的出路要局限的多：即使是ICQ，最终也不过委身于美国在线。这一背景最大的影响是，Tencent融资很难，而且对自己的前景很难判断。

Pony Ma曾试图作价60万卖掉OICQ，但找不到买家。即使最终获得了IDG和Hong Kong盈科总共220万美元的投资，代价也颇高昂：足足让出了40%的股份。

220万并不够花，甚至带来了麻烦。参与投资的一方Hong Kong盈科对Tencent的态度模棱两可，看到投资除了被用来买服务器外几乎见不到回报，甚至Tencent又回过头来借钱，它不知该如何举措。这种既不愿进一步投入，又不愿退出的状态僵持了几个月，幸好IDG推荐了曾与其在myweb.com项目上有过合作的南非的MIH集团，让盈科得以在2001年6月以1260万美元的价格将其所持Tencent控股20%的股权悉数出售——在网络泡沫破碎后的当时，颇为理想。

关于这次纠缠的融资，Pony Ma有一个非常执行层面的反思：“关键是要尽量搞清楚，每个投资者对公司发展是有益的还是阻碍。”

MIH进入时，Tencent几乎已经到了盈亏平衡点，这算得上一个不小的奇迹。或者说，在当时，QQ已经体现将巨大用户群转换为收入的潜能。但不可否认，将这种潜能释放出来的，依然是Pony Ma的学习能力。如在网络业普遍讲求免费的阶段，他模仿联众建立会员制，将免费和付费用户的服务区分开来。“当时我们想，只要有1%的用户付费，就会非常可观。”Pony Ma说，实验下来，乐意付费者足有几个百分点。而当并不玩韩国网游的马看到游戏里的个性化形象这个概念，随即心领神会地将个性虚拟形象移植到QQ上，也就是后来的QQ秀。2005年，第三代QQ商城甫推出，就有180万一天的销量。当然，最重要的一个决策是，拿到投资之后半年内，Pony Ma已经开始尝试无线增值应用的可能性。

到2001年底，Tencent已经实现了千万元人民币的规模，而在2002年这个互联网的寒冬期，Tencent的利润达到了1.44亿元。就是从那时起，表示有意收购Tencent者不绝于路。但Pony Ma称，多年来真正与Tencent谈过合并的，只有王志东执掌时期的新浪。

QQ的溢出效应或潜在危机

基础立稳后，就像多数公司一样，Tencent开始扩张。与其他公司略有不同的是，QQ的社区优势让Tencent的扩张显得颇为顺利。

“竞争的时候，我们可能比对手在推广方面节省成本，”Pony Ma并不否认QQ的溢出效应，虽然他也表示：每个产品还是会面临具体的竞争，如果具体产品做不好，任何促进作用都没用。如Tencent在面对MSN竞争时，曾用Tencent通RTX切入企业级即时通信市场，但因为经销商违背规律的收费，以及产品本身未能将QQ的优点全部吸收，市场反响堪称平淡。

如果我们将QQ的成功与其他服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边，或许还有一个更为恰当的问题：QQ最大的危机埋藏在哪里?

正如近两年明显表现出来的，QQ的用户群，其实正态分布在一个区间内：他们通常年纪不大，以娱乐为使用QQ的首要目的。这些用户，也许随着年龄和身边人群的变化，会转移到其他即时通讯软件上，比如MSNmessenger和GoogleTalk。这个意义上，Tencent的问题类似于一家儿童用品公司：小孩子总要长大，重要的是新生代是否依然选择你?

因此，如果说Tencent一直以来，而且显然也是未来持续的工作，那就应该是通过提供新的服务，保持新鲜感，获得新的用户源，以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。

从这个角度，就很容易理解为什么Tencent会在2005年3月收购著名的邮件客户端软件Foxmail。比起QQ，Foxmail的用户数量不过500万，而且在网络业，收购用户的成功概率实则非常低。Pony Ma真正看重的，仍是Foxmail团队在邮件技术方面的积累：每年新增的网民数都是两千万左右，如果其中一部分人同时使用QQ和Tencent的电子邮件，那就是给他们上了双保险。

到目前为止，这一收购仍在整合之中。对于Foxmail的原有团队，从客户端邮件处理技术变为服务器端的电子邮箱技术，需要一个转化过程。但可以确定的是，Tencent一定会推出搭载于QQ的大型邮箱。虽然Pony Ma也不得不承认，此前Tencent推出的捆绑在QQ上的邮箱是一次败笔，但“使用过它的账户超过1亿”——如果下一款信箱足够优秀呢?(提示：有太多网站太久没有从使用体验角度升级自己的邮箱系统了。)

硬币的另一面是：Tencent的人自觉不自觉地产生大树底下好乘凉的惰性。作为人性，它的确很难连根排除。所幸，Pony Ma说自己会保持这方面的清醒：“如果领导人意识不到的话，我们就麻烦了。”

2005年第三季度，Tencent在无线增值上的收入为1.212亿元人民币，即使考虑到因为Tencent与ChinaMobile在“161移动聊天”方面的合作方式改变，导致其每月收入下降不少，这仍意味着，它在无线方面的高增长期已经过去。

虽然现在无线增值业务只占该公司总收入的30%左右，Tencent并非不能安于现状。但其症结并不令Pony Ma舒服：QQ的成功，让QQ之外的SP业务线压力不足。

为此，2006年1月，Tencent收购了做广告媒体投放起家的JOYMAX。他认为这支团队的最大价值是他们真正理解如何最精准有效地推广产品：“你在电视上经常看到无线业务的SMS，其实这后面很有学问。比如100万的预算，投在哪家电视台，哪个档期是最有效的。他们可以做到比电视台更清楚收视率。”

布局

在圈定用户的基础上，Pony Ma的盘算是：“我们做的这些服务反过来让Tencent的社区有别于其他的竞争对手，现在人们用的QQ，已经不是一款软件，而是各种各样的服务。别人就很难全方位打你。”

这是一个听起来接近真理的表述，但摆在Pony Ma面前的，仿佛历史的一种重现：2000年以前，对于新浪、Sohu.com们来说，即时通讯软件是副产品，不会用尽全力去投入，所以在这个领域它们打不过Tencent。当它们真正意识到重要性，重新积累此领域的经验，QQ的先发优势已经形成。而现在，Tencent染指其他领域，它如何保证自己不出机制，或者说意识上的问题，错失重要市场?

Pony Ma的对策，是一种明知自己是后进者而为之的韬略。判断一个项目时，Tencent先看长期来说对用户有没有价值，再看自己是否擅长，最后看团队。通常而言，能独当一面的人总是缺乏的，这个时候必须有足够的时间培养队伍——比如网游和门户，Tencent用了两年时间准备，这被Pony Ma称为“入门”。

以战养战，且对长线业务充满耐心，就解决了甚至连Tencent内部都有过的疑问：产品线拉得过长怎么办?

“大家不是平等的优先级，是错开的。”Pony Ma说，吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的，这个业务做起来，需要其他业务养，它成熟后再养别的业务。

2003年12月，Tencent推出自己的门户网站，发布时，看好它的人不多，或者说，当时依然看好门户概念的人不多。但Pony Ma清楚自己想要什么：一个最切实的理由是，他看到有越来越多的增值服务(比如网络相册)无法在客户端充分施展，而且，网络广告的收入将长期稳健发展，这不仅关系到收入，也是较高市盈率的保障。

Tencent创立之初就曾做过门户网站，但在资金无多的情况下，迅速放弃了。但他一直没忘记这个想法，而且在赢利之后经常会去算，一个两三百人的编辑队伍需要多少成本，Tencent是否承受的起。但真正的问题仍是无形的know-how：怎么确保在发生重大事情的时候，立刻在Tencent上做出反应?用户关心是哪些内容?如何第一时间传递给最需要该信息的人?怎么通过新闻服务来改善用户对Tencent的印象?

大约用了两年时间成为“专业选手”，现在所能看到的成绩是：QQ门户在所有中文网站的流量中名列第五，仅次于Baidu.com和三大门户。

2003年同时进行的，是对网游的摸索。马承认，在这个领域Tencent的动作比较晚，当时盛大、九城已经成绩不俗，整个市场上有百余家公司希望通过网游淘到一桶金。未能免俗，Tencent在考察了一圈之后，首先选择了从韩国代理游戏，未见成绩，但积累到了心得：一则，Pony Ma明确了，这件事必须自己能够控制住进度，也就是说，研发必须自己做。二则，现在没有开发大型网游的基础，所以退而求其次，从棋牌游戏入手。

这次启动项目，他只用了4个人——这正是现在Tencent内部很常见的孵化器。短期目标是，通过两三个月就推出产品，把传统的棋牌游戏加上比较强的用户感，再和QQ结合起来，测试效果。仅用了一年时间，QQ游戏就风头直逼棋牌游戏领域的传统霸主联众，当前同时在线账户数达188万。而长期目标则更富有雄心：在没有游戏内容的情况下，先把大型网游的框架做起来，比如大型游戏在后端服务器的支撑。随着《QQ幻想》的推出，基本上也宣布了在此方面积累期的结束。

在进入网游和门户之后，2004年，QQ陆续集成了音乐、网络广播和视频服务，一旦视频传播成为互联网新的主流，QQ很可能成为一部分人首选的收看终端;而2005年下半年，Tencent先是进入C2C电子商务领域，随后联合Google进入搜索市场——鉴于它几乎进入了所有已经成熟的网络业务，你完全有理由将Pony Ma的QQ理解为一个网络版的通用电气：随时将赌注放在那些有望增长最快的领域。把一个最常见不过的问题——三、五年后的Tencent会是怎样的?——抛给Pony Ma，这个会让多数CEO虚幻畅想的问题，让马低下头，沉默了几秒：“三年后，网游和无线差不多都是100个亿，但网游应该会遇到瓶颈了。广告30来个亿，搜索是几个亿，再久一点搜索才会跟广告持平。”根据对数字的测算，他对3年后公司的要求是，做到休闲第一和大型网游前三。

至少对于网游领域的看重，显得有些落伍——即使曾经的网游霸主盛大，在看到这一市场可能遇到的发展瓶颈后，都已展开了大转移。但Pony Ma更乐于先拐一个小弯：找到政策限制性较小的游戏领域，比如音乐网游、电子竞技等。马指出，虽然以前这方面并没有极为成功的产品，但因为成本低，经营周期长，其利润率，反而应该高于大型网游的平均水平。

Pony Ma承认，如果说当前Tencent最大的瓶颈，是“好的人才总是缺”。这迫使他用折中的方式谋划，积累到一定程度就冲一下，先做一个阶段性的成果看一看。某种程度上，Pony Ma的工作就是找到那些能够让“企鹅”度过一个又一个冬天的食物。