eBay后撤

并购四年中每况愈下，eBay中国成为跨国互联网公司在华“总部控制”策略水土不服的又一牺牲品

何华峰 曹海丽/文

12月20日，eBay的首席执行官梅格惠特曼女士(Meg Whitman)现身上海，她是一场新闻发布会的两个主角之一。坐在她左边的年轻人，是Tom.com的首席执行官王雷雷。

他们证实了一条由来已久的传闻：eBay的中国子公司eBay易趣与Tom.com组成合资企业“TOM易趣”。Tom.com控股占51%；eBay占其余的49%；王雷雷担任合资公司的CEO。

这一被惠特曼称为战略“演变”之举，昭示了eBay四年来中国战略的挫败。这不是跨国互联网公司第一次做此选择——2005年8月，Yahoo!知难而退，将中国业务交给本土团队。

“总部控制”阴影

2003年，惠特曼主政的eBay以1.8亿美元买入易趣时，积极前进中国的策略赢得了华尔街的喝彩。易趣当时是中国最大的C2C(消费者对消费者)电子商务网站，市场占有率高达90%以上。

但据中国社会科学院《2005年中国电子商务调研报告》，该年eBay易趣的市场份额已经缩水至26.7%，而2003年才成立的淘宝则以72.2%的份额成为老大。

eBay易趣的衰落有诸多原因。2004年6月推行的平台整合——把易趣对接到eBay的全球平台上——现在被认为是一个重大失误。

一位接近易趣的人士说，此举起码浪费了易趣两年时间。整合前一年，易趣的团队就把几乎全部精力扑在上面，整合后又花了一年时间解决引发的各种问题，如服务器在国外引起的网速缓慢，网页过滤等问题，“作为员工来说，内心是很痛苦的，很多东西眼睁睁地看着，但不能改变。”

此外，就产品本身而言，eBay平台有很多地方不适于中国用户，但全球平台的后台非常复杂，一个很小的改动都要走很复杂的流程。易趣被捆住了手脚，大大丧失灵活性，“这绝对是个错误。”

而在这期间，淘宝正好抓住机会，在网站建设方面多有建树，推出包括Alipay、社区在内的核心产品，迎头赶了上来。

易趣平台整合的偏差，正反映了跨国公司“总部控制”的弊端。这位人士说，“当初易趣高层强烈反对这么早进行整合，但eBay高层非常自信。总部那些人有些能力相当强的，正因为如此才会过于相信以前的一些经验，听不进别人的经验。惠特曼听信了那些愚蠢的经验主义的建议。”

他透露，跨国公司的“总部控制”，导致需要太多时间和总部沟通，决策链长、反应慢。“总部那些人没必要博”。在与淘宝竞争中，这些都构成了重要的不利因素。

面对咄咄逼人的某宝网，惠特曼曾试图扳盘。2005年初，eBay宣布对中国市场投入1亿美元，但收效甚微。欲振乏力之下，惠特曼于2006年初开始考虑撤退的途径了。

未了之局

在合资公司“TOM易趣”中，eBay将出资4000万美元现金，Tom.com则投入2000万美元，形式是股东贷款。另外，双方约定，若业务需要，还可以股东贷款的形式各自再投入500万美元。

与Yahoo!Alibaba一案相比，“TOM易趣”有自已的特色。双方与合资公司之间设立了防火墙，合资公司既不并入Tom.com，也不会并入eBay的财务报表，这有助于减轻双方的财务压力。另外，eBay没有把全部业务交给Tom.com，eBay的跨境交易部分、贝宝(PayPal)和客齐集，仍由eBay自己运作。

在和讯网前CEO谢文看来，eBay选择Tom.com，是“无可奈何，虽不满意，尚可接受”。原因在于，其一，eBay不可能去找某宝网；其二，若转投门户网站，实力最强者Tencent已有了拍拍网，买易趣增值不大；新浪曾与Yahoo!合资过一拍网，以失败告终；因而Tom.com成了惟一的选择。

对于Tom.com来说，其90%的业务来自无线，正苦于业务集中度过高带来的风险，希望寻找新增长点。但放眼望去，门户、搜索和游戏都位置已满，只有电子商务还有机会，这个领域容下三个玩家应无问题。eBay是全球第一品牌，与之结盟，算是不错的选择。

但TOM易趣究竟能否成功，尚是未知数。被问及盈利问题时，王雷雷称“不愿意先说后做”，但马上强调，“本人还没有失手过”。他相信自己“能够在三到六个月里，计算一个盈利模型，走出一个新的盈利模式”。

Tom.com的发言人称，王雷雷首先要做的是把易趣的服务器搬回中国来。

在业界看来，TOM在无线增值服务领域的成功，证明了在开拓新领域时的强大执行力。电子商务在中国刚启动，TOM还有机会。无论如何，TOM入局将给中国电子商务市场注入新的活力。马云和王雷雷，谁更有可能成为未来中国电子商务的老大？这是一个值得期待的对决。

“这仍是一个未了之局。”谢文说。