在IBM工作了39个年头，在IBM大中华区首席执行总裁的职位上一呆就是11年，这样深的蓝，即便在IBM全球也颇为少见。

作者：陈琼

过完自己的“六十大寿”之后，周伟焜终于下定决心退居二线，自2007年1月起，正式告别他已担任了11年零4个月的IBM大中华区首席执行总裁一职。虽然IBM还为周伟焜留下了大中华区董事长的头衔，但所有人都明白，这仅仅只是权力交接期的过渡。

就像所有风云人物在挂冠而去时都难免会面临失落感一样，刚刚过去的2007年新年，周伟焜的心情格外复杂。尽管早在三年前，他就曾对外界关于他退休计划的种种猜测笑着回应说：“随时可以说再见”，但当这一天真的到来，周伟焜发现，他其实并没有当初自己想像的那么洒脱。

入局

作为一名“纯蓝”(Pure Blue)，自22岁从Hong Kong大学毕业开始，今年已经是周伟焜在IBM工作的第39个年头，这样深的蓝，即便在IBM全球也颇为少见。许多人都说，IBM是一家非常适合养老的公司，周伟焜似乎正是一个经典实例。“这可能是我自己性格的原因，我刚开始在Hong Kong加入IBM时工作是很辛苦的，所以必须要先有稳定才有进步、才有繁荣。最后我慢慢体会到，你转换工作和留在一家有舞台供你施展的公司，实际上是一样的。”

而IBM无疑具备足够大的舞台。在IBM的前25年，周伟焜平均每两年换一项工作，曾在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项职务，工作地点也从中国Hong Kong延展到了中国台湾、日本、澳大利亚、深圳等地。职位越做越高，管辖范围也越来越大，但周伟焜却觉得一直缺少“成就感”。随后，就在周伟焜渐渐对他的工作产生了“厌烦情绪”，并开始向亚太区总部“抱怨”的时候，一个注定将成为他职业生涯里程碑式的机遇出现在他面前。

1994年，周伟焜第一次代表IBM到北京钓鱼台恰谈一项合资事宜，并和当时的IBM中国总经理见了面。“他是一个外国人，他跟我讲，这边真好。我说怎么好？他说就好像你去果园里采果子，有一些果子很高，你要爬到树上才能够到。但是有一些果子很低，你伸伸手就可以拿到。中国这个市场，基本上把手伸出去就可以拿到果子了。他说我在IBM三十多年，从来没有见过像这样的—伸手出去就有果子能摘下来。”

就在那一年，IBM大中华区成立，时任IBM总裁和CEO的郭士纳对中国市场寄予厚望，并发出了“到中国去”的号召。仅仅一年时间，IBM大中华区的总裁人选就连着换了两任。直到郭士纳将目光停留在周伟焜身上。1995年7月，郭士纳钦点周伟焜出任IBM中国公司董事长，并于同年9月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁，IBM在中国大陆、中国Hong Kong和中国台湾地区的业务也历史上第一次被划分到了一个区域市场内进行集中管理。

“当时IBM负责全球销售的副总裁打电话给我，问我公司里手头的事情做完了没有，我说‘好了好了’。然后就一个人买机票飞到了北京，也没有带家人。”周伟焜回忆说，他1996年在北京第一次和柳传志会面时，柳传志问他：“你在这儿能留多久？我前两次和你们IBM的人吃饭时，总裁都不同，下次还能见到你吗？”周伟焜告诉柳传志，他肯定会多留一段时间。没想到，他这一呆就是11年。

成就感

其实，周伟焜的这11年，并非没有经历过去留的抉择。“我曾经面对过一次选择，是回总部当副总裁，还是留在中国继续工作？最后我选择了后者，因为我觉得，我现在每一天都在帮助IBM建立一家对其未来最重要的分公司，在IBM内部，我相信这家分公司现在已经排在了世界前10名之内，而下一个10年，它绝对会是世界前3名。”周伟焜觉得，能在中国帮助IBM建立起未来全球最重要的一部分市场，这是个“千载难逢的机会，如果回总部，可能就很难有这份成就感”。

而更强烈的成就感恰恰就体现在IBM中国的成长过程中。在周伟焜上任初期，他身边的管理团队“只有10个人左右”，而且还是“从中国Hong Kong、中国台湾以及美国等地聘请的一群会讲中文的总经理”，而到今天，由IBM中国自己培养的中高层经理已经超过了500人。同时，周伟焜也将IBM总部传承多年的“导师”(Mentor)文化全面推行到了IBM中国，建立起了管理人才培养的链条。

周伟焜上任后的另一项关键性决定，就是主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC业务的生产制造也转移至中国，与长城合资成立了IIPC(长城国际)。IBM因此成为了第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。此举在当时大大推动了IBM中国的业务增长。然而事隔10年，在IBM准备为其PC业务寻找买主时，作为大中华地区领导人，周伟焜力谏：如果IBM要选择亚洲买主，那就选择中国公司。可以说，IBM最终在2004年12月将全球PC业务出售给联想的决策，周伟焜起到了举足轻重的作用。

从1995年至今，IBM在中国大陆的业务由原来单纯的销售和服务迅速发展成为包括销售、服务、制造、研究、开发的全方位业务，而IBM在德国和日本完成这一过程，均花费了几十年。

退隐

之所以说周伟焜11年前的机遇对其职业生涯有着里程碑式的意义，不仅仅是因为他恰好经历了IBM全面投资中国以及全面融入中国市场的历史阶段，并见证了IBM中国10年来的高速成长，更重要的是，他执掌IBM中国的这11年，恰恰也是IBM全球转型最频繁、力度最大的一个时期。无论是“软件＋服务”、电子商务随需应变、整合、服务创新，还是IBM最新倡导的全球整合企业，每一项最新的理念，都要面临如何引入和融入中国市场的问题。而此时周伟焜的判断和应变就显得格外耐人寻味。

“我对一些事情的看法、反应，跟我个人的成长有很大的关系，跟我自己怎样处理工作有很大的关系，也跟IBM怎么去看一个国家、地区的领导人有关系。”周伟焜告诉记者，“11年前，我的看法是希望建立一个五体健全的IBM中国公司，对很多总部过来的理念，我的第一反应往往是：因为不是我发明出来的，有可能在这里不适合。但现在，比如说全球整合企业，我首先想到的并不是这些事情中国走不走得通，而是如何把这些观念更有效地传递给我的客户。”

在具体的执行层面，周伟焜现在希望能够更多地强调管理团队的差异性。“今年，我将邀请一些在美国、欧洲工作过的、有全球化经验的人加入到我们目前的管理团队里。我认为我们下一步的成长是需要有差异性，需要有不同的声音和看法。以前先想这些事情在中国走不走得通，现在我有很超前的想法，就是要看怎样更有效地实施。”

只不过，实施和执行等具体事情，周伟焜今后都可以交给他的继任者去做了。目前已经从第一线离开的周伟焜，恐怕会将更多的精力放在战略规划方面，比如安心在IBM全球管理委员会中行使其委员的职责，或者和他的前后两任领导、同时也是好朋友郭士纳和彭明盛抽空交流一下管理心得。当然，他肯定也会有更多的闲暇，可以回到他在悉尼的家里陪陪女儿，听听他喜欢的古典音乐，品品他酒窖里珍藏的那几百瓶红酒。