王林

英国政府当业主，全球知名IT供应商承包，英国国家IT发展计划是迄今为止最大的民用IT项目。国会议员理查德毫不留情地指出，就是拥有这样一个豪华阵容的项目，却出现了项目管理最常见的三个问题—延期、超支、低质量。

最近，国会议员理查德(Richard Bacon)和约翰(John Pugh)联合发表了一份报告，引起了人们对国家IT发展计划(National Program for Information Technology)的反思。该报告总结说：“国家IT发展计划正如梦游般走向灾难：进度已经大大落后于原定计划，预算已经螺旋式上升，关键软件系统一直正常运行的希望越来越渺茫，医护人员已经对其失去信心，许多地方委托公司正在考虑选择一起从该项目中脱离出来。”其中，地方委托公司是管理国家的国民卫生保健计划工作的区域性机构。

国家IT发展计划是英国政府2002年开始着手的一项120亿美元的项目，试图用信息技术对卫生保健制度进行改造。这两位国会议员指出了项目管理失败的三个方面：进度延期、预算超支、质量低(不能正常运行)。

目标：电子病历的完美设想

建立于1948年的NHS (National Health Service ，国民医疗服务系统)是欧洲目前最大的卫生保健组织，它还被世界卫生组织(World Health Organization)认为是世界上最好的卫生服务机构之一。该机构由英国政府管理，是一个庞大的官僚机构，雇用的员工人数超过100万，为英国5000多万公民提供全面的卫生保健服务。

具体地说, NHS正努力提供IT服务，包括NHS的护理记录服务(Care Records Service, CRS)。CRS为每个英国病人提供终身的电子病历(苏格兰、北爱尔兰和威尔士不属于该系统)，这使得病人以及那些为他们服务的人都能够随时随地安全地获得完整的病历信息。此外，通过电子方式传送治疗处方也在酝酿之中。

在规模上，这个被称为国家IT发展计划的项目是相当庞大的。作为一个为期十年的项目，它要建立一个全新的IT系统，把超过10万名医生、38万名护士和5万名其他卫生保健专业工作者全部联系在一起。该系统具有存储完整健康档案所需要的巨大容量，并能满足检索病人医疗记录资料的需要；它允许病人通过计算机预约诊疗，并且让医生能够在线传递处方给当地药房。

格兰杰是国家IT发展计划的主要负责人，他在NHS2004年发表的一篇文章中写道：“该国家计划的重点转移到帮助建立一个以病人为中心的医疗服务体系。一旦成功实施，病人都将会从一个现代化的NHS中受益。电子革命将病人置于NHS的核心位置，将有助于提供联合、方便的综合配套护理服务。”

正如格兰杰界定的那样，NHS正在为英国每一个人建立电子医疗保健档案记录，这是一份全面综合的、终身的病人医疗保健信息资料，不论何时、何地、由谁诊治。NHS将为医疗保健专业人员提供快速即时查询服务，并且支持NHS收集和分析信息资料，监测健康趋势，有效利用临床等资源。

如果NHS获得成功，其效应是相当巨大的。Gartner欧洲的卫生保健分析师乔纳森·爱德华(Jonathan Edwards)说：“这是一个非常大的创举，从来没有一个国家实行过如此规模的工程。如果获得成功的话，这将为世界范围内的卫生保健供应商带来巨大的商业价值。理解该项目并从其成功和挑战中吸取经验，是极其重要的。”NHS的IT项目设计者肖恩·布伦南(Sean Brennan)也这样认为。他说：“这是关于IT最大胆的设想，任何一个政府都不曾这样设想，是迄今为止世界上最大的IT项目，并且它是在政府计算机的大项目出现引人注目的失败的背景下产生的。”

如果国家IT发展计划遭到失败会怎么样呢？大卫·克雷格(David Craig) 是一个使用化名写作的管理顾问，他和理查德·布鲁克斯(Richard Brooks)合作创作了《掠夺公共部门》(Plundering the Public Sector)。在书中，他们对一些失败事件进行总结，包括2000年启动的电子政府的部分内容。当时，英国海关与消费局(Customs and Excise)发动了一项提供电子服务的计划。到2004年6月份，该部门已经在其电子增值税服务(e-VAT)上花费了将近2亿美元。据英国国会的公众账目委员会说，该项目已经被证明是失败的，因为新系统比以前的纸质版要错综复杂得多。在《掠夺公共部门》一书中，克雷格和布鲁克斯写到：“如果出现毛病的全都是再熟悉不过的景象：预算和时间都螺旋式上升，呈现令人沮丧的失控局面，我们的政府将会造成英国历史上纳税人金钱的最大流失，其绝大部分的钱从核心的医疗服务流入管理者和IT顾问的钱包。”

管理点评 宏伟项目为何出台

人人都希望负责的项目能够成功，但怎样成功？其实很简单，只需要调低成功的标准，降低项目发起人对成功的要求。看似诡辩，却很有道理。按照项目管理理论，项目是为了创造一种独特的产品，实现一种独特的服务或达成一种独特的结果而做的暂时性努力。那么，评价一个项目成功与否，就要看它是否创造了预定的产品、实现了该种服务或达成了预定的结果。为了项目的成功，就应该抛弃不切实际的高目标，定一个切合实际的目标。

可是，在项目启动时，人们总是倾向于高估自己的能力，陶醉于一个宏伟的愿景，失败所带来的损失并不是当时考虑的重点。因而，一个个难以成功的项目就这样出台了。

结果：坏事一个不少

现在，一个集中的、整体性的国民终身医疗服务体系的设想就快成为现实。迄今为止, NHS已经交付了该项目的一些关键要素。譬如说，2006年10月底，卫生部宣布，选择与预约(Choose and Book)服务开通，使得病人能够以电子方式预约医疗服务，使医院或诊所的病人能方便地选择就诊日期与时间。已有100万病人通过该项服务获得治疗。另一项值得一提的成果是新的网络N3，为NHS提供了信息与技术的基础设施以及宽带联网，病人的信息因此能够被医疗机构共享。这是国家IT发展计划的一个主要组成部分。从8月份起，现在已有97%的医生办公室已经连入N3。

不过，它要克服的困难更多。那些令人生畏的困难接连不断地出现。

首先，全国的医疗保健体系相当庞大。在2002年至2003年间，NHS为5200万人提供服务；完成了3.25亿次基础医疗会诊，1300万次门诊会诊以及400项急救任务；而且开列了6.17亿份处方。

再者，格兰杰延续了布伦南界定的“一个互不兼容的计算机系统，在隔离条件下可能会运行良好，但是无法与其他系统互联互通”。所有的系统必须替换成那种能够直接与国民医疗保健档案记录程序相兼容的系统，但这必须先将原来系统中的数据资料转移到新医疗保健档案记录系统。布伦南估计，仅仅考虑NHS就拥有2万台计算机，这是一项艰巨的任务。

困难重重，国家IT发展计划的许多子项目，包括电子病历软件的研发被延期。在2005年4月，一个关键的卫生保健软件转包商IDX宣布，退出该项目。这是继主要承包商富士通(Fujitsu)后又一退出者。据英国报纸《卫报》(The Guardian)报道，另一个关键性卫生保健软件的制造商iSoft ，交付一个名为洛伦索(Lorenzo)的新型电子卫生保健系统的时间比规定期限晚了大约两年。

2005年发布的一份报告中，国家IT发展计划指出，将电脑中的卫生保健方面的数据移入与国家卫生保健档案系统兼容的新系统需要花费的时间超过5年，而5年是国家IT发展计划工程监督单位—NHS的卫生联络机构(Connecting for Health，CfH)最初计划的截止时间。

国家IT发展计划延期的另一个负面影响就是成本增加。根据英国国家审计机构国家审计署(National Audit Office，NAO)提供的资料，国家IT发展计划最初的预算至多为120亿美元，现在这个数字已经增加到240亿美元。而其他机构的估计，该数字现在已高达284亿美元。即使是这两个数值中较低的那个数值，也比英吉利海峡隧道建设或者波士顿的大开挖工程费用要大得多，因而这被认为是有史以来最昂贵的民用工程。而且，用来支付建立该系统的资金已经枯竭，至少暂时的表现是这样。

更糟糕的是质量不让人放心。部署N3型网络是为了连接全国的卫生保健工作者，该网络现在已经遭到百余个系统与网络故障的打击。就在最近的7月份，网络系统停运三天，一些关键的功能中断了，如病人管理系统。

管理点评 项目成功的三约束

任何事情都不能随心所欲，项目管理也不例外。项目最常受到的约束有三点：时间、金钱(资源)和质量。与此对应，项目失败最常见的表现是：延期、超支和低质量。通常，一个项目有一个最主要的约束，项目经理可以牺牲一点，赢得最终的成功。比如，在应付千年虫的项目中，时间是最主要的约束，人们就会选择多耗费资源赢得成功。有时，某一点的失败就像推倒了多米诺骨牌，引发了一连串的反应。这时，舍将保帅的策略就不奏效了，需要从问题出现的内在原因着手。

原因：忽视基层导致项目延期

尽管国家审计署2006年6月份的一份报告赞扬了CfH的项目管理, 特别是采购程序及其对项目管理软件的使用，但在一些关键方面，该项目的管理已经出现问题。国家审计署在报告中说，需要加强项目管理技能，并指出“此种技能的缺乏会是该项目能否按时实施最直接的风险”。 而一位国家IT发展计划的经理指出，CfH运用从上到下的强压政策来改变旧的管理方式，直接导致许多医院现在强烈地抵制国家IT发展计划。

在2005年4月的报告中，爱德华兹声称所面临的另外一个挑战是CfH必须把焦点放在系统的临床适用性和管理变革上。爱德华兹认为，解决的办法很多，比如：确保临床医生从该计划的最初阶段起就充分参与进来，与临床医生一起来决定该计划将会对他们工作方式产生何种影响，分配足够的资金进行变革管理和培训。

但是，CfH并没有这么做。Medix调查发现，2003年仅仅有2%的人认为CfH同他们进行了充分的协商，直到2006年，这个数字也没有多少增长，为5%。但是，这并不是他们不重视这个项目。同一个调查发现，有92%的人认为，与他进行协商很重要。

布伦南解释说：“在早期，临床医生是不能被带进来的。因为与供应商谈判笼罩着一层神秘氛围。”一位顾问说，从该计划的早期阶段，一线的医护专业人员就被排斥在外。这种做法产生的一个后果便是，系统成为IT供应商和官僚机构的系统。在很大程度上，系统是一个黑匣子，还带着很多的瑕疵。NHS正试图把它销售给没有参与计划的医师。然而，该计划过于集中精力于管理需求，对临床医生所关心的问题关注不够。

这种忽视的直接后果就是影响了软件研发的进度。从一开始，iSoft和IDX公司就都必须为CfH写一些软件，还要遵守它制定的一些规范。譬如说，iSoft公司的企业公关部主任怀特指出，临床应用软件的要求之一是，他们必须拥有一个通信接口，这样他们才能够传送数据到护理记录服务系统。

在iSoft印度的研发中心,一套被称作洛伦索(Lorenzo)的新的核心应用软件正在被开发。同样地，在西雅图的一个团队正齐心协力地从头开始写软件the IDX system和Carecast。困难在于，相关的程序员、系统开发者和架构师并不了解英国卫生部使用的一些技术，更重要的是，他们不知道系统实际是如何运行的。 CfH作出了让步，提出一个解决方案：2005年8月，它将寻找至少100名临床医生，他们将在印度和西雅图花费数周的时间，与软件开发者共同对新的软件实行英国化，并且确保产品符合最初的目的。

埃森哲选择了iSoft作为他们的临床及管理软件供应商，寄希望于当时正在研究开发中的iSoft的洛伦索(Lorenzo)应用软件组。2004年6月，在与iSoft签署交易协议的新闻发布会上，埃森哲公司的健康与生命科学实践中心的一位高管说：“我们将履行我们承诺的，为东部和东北部的每个人都提供一项全面的医疗保健档案服务，这是我们所迈开的重要一步。最终，这项服务将使NHS能够向病人和临床医生们提供正确及时的信息。”在同一个新闻发布会上，iSoft公司首席执行官提姆·威斯顿(Tim Whiston)说：“洛伦索软件的交付证明，我们有能力生产全面综合性的尖端医疗保健应用软件，供第三方机构交付使用。我们很高兴能与埃森哲公司合作提供一项应用软件服务，它将满足支持全部医疗卫生团体的信息管理需求。” 没有人怀疑iSoft公司的能力，但是按时交付和延期交付的影响完全不同。

然而，好景不长。洛伦索应用软件组并没有被按时交付，导致依赖该软件的系统都不能被按时完成，引发了一连串的连锁反应。其中一个间接反应便是埃森哲的退出。

管理点评 关键干系人的判断

对于一个项目的成功与否，项目关键干系人的判断尤其重要。关键的项目干系人能促成或者破坏项目的成功。而且，即使项目实现了所有的可交付成果，并且达成了所有的目标，如果关键项目干系人不满意，也不能算作成果。

一般项目经理都不会反对，项目发起人是关键干系人，因为他们能作出项目相关决策并能决定资源分配。而项目交付产品的使用者经常被忽视，比如：在英国国家IT发展计划中的医生。而这种忽视很可能是致命的，可能会因此导致该项目的失败。