冯大刚 北京报道

柳传志今年62岁了，他还能复制出多少个联想集团？对于这个问题，还有另外一种提法可能无损于原意：在联想控股公司现有的架构下，他还能复制出多少个“柳传志”？

2007年1月25日，柳传志率领联想控股旗下联想投资、融科智地和弘毅投资三家子公司的三位少帅首次集体亮相在媒体面前。柳传志说，做这样的亮相是因为，联想控股成立六年了，当初的1+2架构(联想控股+联想集团+神州数码)已经成功变为1+5(新增了上述三家子公司)。现在，这些新设立的子公司也已经基本稳定，并取得了一些成绩，因此需要在公众面前做一次“复盘”。

“复盘”乃围棋术语，是柳传志最爱用的一个词，因而在联想控股内部使用率极高，其意为下完一盘棋后把棋子重新摆一遍，以总结此盘的经验教训。

入模子

当柳传志与三位少帅并排坐在主席台前，在场的媒体总编们惊讶地发现，这些联想控股的高管们竟然如此相像。不光是外表，更重要的是，这些人的气质、神态，甚至一举手一投足都如此相似。也不仅是做风险投资的朱立南(联想投资总裁)、做地产的陈国栋(融科智地总裁)和做并购投资的赵令欢(弘毅投资总裁)与柳传志气质相通，甚至在场的联想控股中层工作人员，也大都坚定、沉稳又表现直接且极富灵活性。

这是偶然还是必然？在谈到企业文化的时候，柳传志曾有一个著名的观点，联想的人要“入模子”。现在看来，这个“入模子”过程不仅仅发生在入职培训期间，还浸润在柳传志言传身教的每个细节。

人才之重

有记者问，现有的1+5架构已经成功，未来联想控股的架构里还会增加更多子公司吗？柳传志回答说，目前还没有计划。但关键的问题是找到人，如果在他们投资的企业中发现有某支团队——尤其是其CEO——与联想控股要求的标准相符，不排除把架构变成1+n的可能。

这是现在摆在柳传志面前最重要的事。联想控股是柳传志进一步撬动世界的杠杆和平台。柳传志能否合理放大自己过去22年来职业生涯的成功，取决于联想控股这个开放平台内的“n”有多大。而n的大小，要看他和他的少帅们还能找到多少视联想事业为生命的少帅。

柳传志对人才的看重可能远超过与他同时期创业的中国第一代民营企业家。2000年联想本来可以不拆分，但柳传志舍不得杨元庆，也舍不得郭为，最终选择了把业务分拆两块，交给两人分别运作。于是，有了今天的联想集团和神州数码。当时，来自美国高盛公司的管理顾问为此感到无法理解。可柳传志却说，一件事情是否可做，要看有没有合适的人。有了合适的人，事情就可以做了。

柳传志说，他很希望能够把联想这家企业办成“没有家族的家族企业”，能够永远传承下去，至于到底怎么才能做到，内部还在商量。但现在看来，对人才的重视、更重视应该是柳传志在“复盘”联想控股这几年经验的时候最大的收获之一。

多元化之道

柳传志说，联想控股是联想“非IT多元化”的产物，许多第一代民营企业的多元化努力并不成功，而联想却基本没有遭受大的挫折，这是为什么？

他自己回答说，原因有两个方面：第一个方面是，在多元化的每个方面(子公司)，联想都做得比较“专业化”。但更重要的是，联想控股有独立的管理和激励机制。柳传志表示，自己可以用联想控股的平台来监控子公司总裁们的运营，自己的主要工作是负责调配资源和平衡利益，但并不直接管理公司的运营和财务等。“现在他们(三个子公司的总裁)和杨元庆、郭为一样，认为公司就是他们的，他们知道所有的东西都会落在他们身上。”“如果我什么都不放权，效果肯定不会是这样”。他说，“多元化能否成功的核心就是看众多的民营企业老板，他们有没有这么多合适的人去实施多元化？”

现在，联想控股旗下的三家新公司都已经步入正轨。联想投资六年来吸收资金近3亿美元，投资项目近50个，其中一期基金本金、管理费已经全部收回，剩下的全都是净收益。弘毅投资也从2003年12月第一期基金的3800万美元扩大为2006年11月的5.8亿美元，多家接受投资的企业(如中国玻璃)成为行业领袖或成功上市。2004年以来，融科智地销售了30万平方米的商业住宅。前两家公司的目标是在2010年管理基金超过20亿美元，进入投资行业前三名，融科智地的目标则是进入地产业第一集团。

在总结“期中考试”的经验时，柳传志说，相对国外同行，联想做投资的主要优势之一就是善于选人，“对人(中国企业家)有穿透性的了解”。人，还是人——如果说柳传志在操盘联想控股的这几年中，有一种方法论贯彻始终，那可能就是：无论对投资对象，还是对自己的助手、伙伴，他总是把人的因素放到第一位。

柳传志说，他希望自己的下一个角色就是做一个“愉快的老头”。他说，做企业最大的压力就是要为利润负责，而现在自己已经从细节管理中退出，把压力都压在少帅们身上了。他说，现在工作上非常轻松，“每次看到他们都很愉快。”

访谈

经济观察报：联想控股旗下现在有五家子公司，您的工作时间如何分配？

柳传志：我现在三家新子公司上花的时间都比较多，但最让我揪心揪肝的还是联想集团。联想集团所做的国际化事业越来越重要，全体民营企业都在看着他们。中国经济要发展，就必须走向世界市场。走出去有两条路，我们要趟出一条海外并购之路。

经济观察报：从企业家到投资者，您经历了怎样的转变？

柳传志：其实1999-2000年的时候我已经从管理细节中退出来了。那时候有朱立南领导的“总参谋部”，我那时候就已经是参与管理。总的来说，我现在越来越从宏观上把握全局了。

经济观察报：对联想控股的品牌发展有什么打算？

柳传志：现在还有人把联想控股和联想集团当成一回事儿，其实不是的。现在联想控股还不是一个有影响力的品牌。我们要通过种种努力让大家知道联想控股是一家怎样的企业。

经济观察报：您怎么看待国有企业改制？

柳传志：弘毅投资做的事情有一部分是促进国企改制，现在效果也很好。现在有人说国企改制是国有资产流失，这个观点值得商榷。一些国企就靠银行贷款支撑，给国家带来了什么？什么也没有。国家和人民需要的是实惠。国企改制后，给国家上缴税款千万，甚至上亿，把铜和铁变成了金子和钻石。流失了什么？是亏损。而且就算不是我们投，外资进入了，又有什么不好呢？这是我的观点，不一定正确，但可以讨论。我很希望在座的财经类媒体做出评价——中国的、外国的直接投资到底给中国经济带来了什么？

经济观察报：现在回过头来，您如何看联想集团对IBM PC的并购？

柳传志：当时开会研究并购的时候，大家都认为有风险，只有元庆(杨元庆，联想集团董事局主席)说服了我们。现在看来，难度没有超过我们当时的估计。一切困难都在把握之中，最大的问题还是人的磨合问题。

对元庆来说有两件事最重要：一是要有足够的胸怀，学会妥协，给国外合作者们足够的施展空间；第二件事就是要有坚强的控制力。