消息根据《网络世界》报道：

AT&T：

运营商巨头

AT&T的规模一直在不断增长，但却始终管理得井井有条。它赢得了金融分析师们的赞誉，股价也一直在上涨(股东回报率增加10%，并回购了100亿美元的股票)。

在最近的9个月中，AT&T的无线业务收入超过430亿美元。而在此期间，AT&T从BellSouth手中收购的Cingular无线业务收入则超过了270亿美元。2006年第四季度，AT&T的预期收入为160亿美元，Cingular的收入为100亿美元，而AT&T全年的营业额预计达到了960亿美元。虽然话音业务收入(占54.5%)依然是AT&T资产平衡表中的主项，但其数据业务收入(28.5%)已经在不断的增长中。

我们可以看一看反映AT&T运营状况的下面这些数字：其全球骨干网由超过53.5万公里的光纤组成，每个工作日要处理7.6PB的数据流量；在全球托管着30个互联网数据中心，5个全球网络运营中心和10个全球客户支持中心；在150个国家大约部署了10万个AP，与190家运营商保有战略性合作关系。

尽管经过了多次并购，但AT&T并未失去其企业客户基础。2006年，AT&T将其安全业务扩展到了10项以上，并发布了面向企业的24项业务。在运营商中，AT&T如今是拥有企业级业务项目最多的运营商之一，从应用管理到安全管理应有尽有。尤其值得一提的是，2006年它还将其Opt-E-MAN虚拟专用LAN服务扩展到了23个美国城市，并且通过了思科的QoS认证。

2006年，AT&T收购了应用服务提供商USi。2007年，AT&T将会重点关注其全资子公司Sterling商务和USi进军企业服务架构市场的努力。

尽管未来看起来是充满希望的，但在其获得巨大成功的进程中存在一个关键问题——即对BellSouth的收购。在本文截稿之时，AT&T还在等待FCC的批准，但即便获得了监管部门的批准，两家运营商业务的集成也将会成为AT&T新年中的最大挑战。

不管怎么说，AT&T都将会更好地调配其在管理、资源、服务和策略等方面的优势，从而让2007年成为硕果累累、获得更大成功的一年。

CISCO：

业界主宰

像思科这样强有力的公司完全符合这样的比喻。你可以称呼它为在市场中势如破竹的旗舰型战列舰，似乎无人能与之匹敌。或者，由于整个网络业界与思科之间存在着爱/恨关系，你也可以将其比作纽约扬基队(只可惜在网络业界似乎还没有能与波士顿红袜队相比的公司)。

甭管这些比喻是否有些玩世不恭，但它们都伴随着尊敬和钦羡。事实上，整个网络业都会妒嫉思科的地位，因为它在两个基本的财政指标上拥有最佳的竞争优势：营收增长，思科达18%，而行业平均仅为14%；运营利润，思科为27%，而行业平均仅为10%。

在过去几年间，思科的收入差不多每年都以13%的幅度健康地增长，2006财年已实现营收285亿美元的水平。金融分析师们对思科2007年的营收预期更高，整体营收的预计增幅为14.7%，可实现全年327亿美元的目标。而最令人感兴趣的是它所涉足的那些增长虽然缓慢，但却是稳定的新的收入来源。

虽然思科85%的营收将会继续来自产品，只有15%来自服务，不过其来自路由和交换产品的收入正在逐渐下降，而来自一些新兴技术产品——如家庭网络、SAN、IP电话、WLAN和安全等的收入则在逐渐增加。这些新兴技术产品对思科2005财年的贡献达16%，对2006财年的贡献达20%，预计对2007财年的贡献将达到23%。思科新兴技术战略正在使该公司的收入流呈现出良好的多元化增长，足以规避市场泡沫可能带来的影响。

在向新兴技术的转移时，思科必须具备适应企业服务的综合性战略。例如它目前所具有的生命周期服务可帮助企业准备和优化其网络；技术服务可保障网络的有效运营和更新；还有远程运营服务等。此外，它还有35项深奥的产品可适用于众多的行业市场，其中包括金融、医保和制造业服务等。

虽然思科每年投入研发的经费高达30亿美元，但业界似乎更关心其并购行为。思科自创业以来已经收购了100多家公司，仅2006年就收购了12家。

但也正因为这一切，针对思科的批评声也从未中断过。客户们抱怨昂贵的价格和产品的可靠性，合作伙伴抱怨外部竞争太多，增值代理商抱怨利润低，竞争对手则抱怨其掠夺性的营销和销售行为。不过说真的，这里面嫉妒的成分居多。

EMC：

构建存储王国

说老实话，EMC本不应该存在。其生命开始于通过电话销售内存卡，然后当IBM、StorageTek和HP坐失存储产品研发良机之时，一跃而成为磁盘存储市场的技术领先者，这之后又通过收购并整合一些强有力的细分市场的企业，从而构建了它独一无二的技术优势。

EMC能否将其在存储业界的领先优势转向其他新的IT领域呢？如今其老的竞争对手已从各自的技术酣睡状态中清醒过来，新的竞争对手也正在快速地进入它的核心市场。

那么客户是怎么看待EMC的呢？一家金融集成商的CIO是这样说的：“我们的供应商大约有100多家。每一次出了问题我都不得不派我的IT人员去用户那儿解决问题。我只想要更少的厂商，我想从它们那里获得更多！”

他这么说到底是什么意思？首先，作为集成商他已厌倦了这种集成所有不同组件的活，他想要的供应商是能够将所有这些组件无缝集成的厂商。第二，他说那些组件厂商彼此之间的解决方案根本看不出谁比谁能好多少。而第三，他是在向EMC发出一个挑战，你到底能否成为一家真正拥有完整解决方案的战略性厂商，还是不过就是一家战术性的厂商？

而EMC的战略和挑战也就在这里。创业初期的技术造就了EMC，也使它成为一流的工程设计专家。如今，它正在两个领域中日渐成熟——财务工程设计和技术集成。从2003年以来，它已收购了一批公司，很多人都说它与其说是在收购企业，还不如说是购买了好的技术。这些技术既为其带来了客户基础，也为其带来了受过训练的销售队伍和服务体系，如果要它自己来建造这些，大约得花10年以上的时间。

下面这一点是毫无疑问的：如果EMC想转型做一家高处不胜寒的战略性厂商，那么收购就不只是最好具备的东西，而应是必须具备的东西。对大多数IT企业的老板来说，存储是很烦人的。但假如你是一家金融公司的CFO，知道你必须很好地保存每一封电子邮件，否则就可能违反法规遵从要求的话，存储就不再是烦人的了。如果数据备份到了能让你迅速恢复企业管理的时候，存储就不再烦人了。

那么，下一幕会怎样？EMC的地位其实并不牢靠，因为它显然无法与IBM和HP的一流咨询师相匹敌，帮助客户找到最佳的解决方案。因此为了聪明地扩张，它必须寻找属于自己的蓝海。第一批新领域就是以存储作为不可或缺部分的那些领域。比如通过收购Documentum进入内容管理领域，通过收购Legato系统进入企业存储管理领域等。如今，因为对RSA安全公司的收购，EMC又进入了安全和恢复管理领域。

EMC现在已有一半以上的业务来自存储之外的领域，它因此也改称自己为信息基础设施厂商。

不过它还是能看到自己所面临的挑战：企业网拥有复杂的数据库，随时需要提供帮助，需要对故障进行根源分析；企业办公人员需要降低每笔交易的成本，并增加可用性；企业客户还需要为新的互联网应用正确地传输数据等。

总的来说，EMC还是有机会与IBM以及HP等厂商展开竞争的，只要它能够让其存储客户感到满意(这其实需要大笔的研发投入才行)，只要它能够用合适的价格收购合适的公司，只要它能将收购来的产品无缝地并入其产品线。

HP：

丑闻缠身 影响力依旧

去年9月份之前，HP的公众形象看上去很不错。在CEO马克·赫德的领导下，HP的业务开始恢复元气，在业绩上甚至超过了IBM。HP的市场推广和销售正如火如荼地开展,公司的一切似乎都步入了正轨,然而这种玫瑰色的前途却在忽然间撞上了一堵墙。

一股飘散着臭味的暗流搅乱了前进的航向，因为董事层人士的愚蠢而发生的令人感到悲哀和恶劣的故事，公然地弃企业的信仰于不顾。在发现董事会会议的内容外泄之后，董事会主席Patricia Dunn纵容了对泄密董事会成员的非正常调查。这样的调查丝毫不亚于政治迫害，因为它牵涉到了非法的信息收集、监视和暗中调查。审理此案的美国加州首席大法官在描述这一事件时所用的词汇是“愚蠢到了不可思议的地步”。

这种混乱局面的结果是，一位董事辞职，Dunn下台成了普通董事，赫德升为董事会主席。然而，尽管发生了如此这般的丑闻，但令很多人大跌眼镜的是，HP的股价却在去年全年出现了持续不断的上涨，董事会的丑闻似乎根本影响不了其股价的上涨。

赫德制定的营销策略的确在起作用。根据StreetInsider.com的撰稿人Yaser Anwar的说法，“在过去两年中，HP有将近80%的利润增长都来自其企业服务及存储和个人系统集团这两个部门，因为重新整合了产品线、降低了成本、制定了新的定价策略，因此实现了利润的最大化而不是营收的最大化。”

HP制定了关注赢利水平的战略，其产品也在服务器和刀片市场上显示出了技术和营销方面的领先优势。虽然这些领先优势可能会在未来一两年内逐渐失去，但HP依然会保持其市场地位。如果不出现较大的市场波动，HP将能够保持其增长态势，至少能够保住目前的市场份额。

HP最大的威胁来自Dell的直销。为了应对这一威胁，HP开始采取更为积极的策略，正在改变它与销售网络的关系。据报道，HP在欧洲正计划绕过其代理商，尝试一种能与其荷兰最大的120家客户直接联系的营销模式。这种大胆的、具有潜在高利润的营销方式在美国代理商中间可能会遭遇反对，因为代理商们会认为HP最终会让他们出局。

HP在网络管理业务上也采取了积极的发展策略。HP不久前对Mercury的收购就让其拥有了全新的客户基础。Mercury的应用开发管理产品很好地补充了HP的OpenView网络管理软件。

在最近与Microsoft签署的为期三年、价值3亿美元的企业合同中，HP显示出了它的精明。2006年高达917亿美元的销售额已经让HP超过了IBM，而与Microsoft的合同将会极大地刺激它在企业市场的销售。

IBM：

服务业之巅

IBM讲述了高科技行业中一个经久不衰的成功故事。每一代IBM人都会发现自己处在下一代行业革命的最前沿。50年前，IBM将自己建设成为主机计算的领导厂商。25年前，它成为个人计算时代的先驱。最近10年间，它已成为全球最大的IT专业服务提供商。而在网络环境中，专业服务正在成为开放标准、开放源码软件、SaaS和SOA架构之间至关重要的结合点。

IBM树立这一最新战略目标的努力应当归功于其前任CEO郭士纳。正是他在上世纪90年代创立了IBM的全球服务部门，把IBM原本属于各个垂直行业的咨询、系统集成业务和可管理服务解决方案整合到了一起。从2002年以来(在郭士纳离任之后)，IBM全球服务部在公司总收入中的份额已从40%增长到了54%。

IBM健壮成长的专业服务业务也为其从硬件和软件市场的退出战略提供了一个可以站得住脚的理由，因为曾让其获得早期成功的软硬件业务正日益成为利润微薄的商品化业务。IBM不断地从其SOA应用基础设施、中间件、数据管理及工具业务中取得了令人印象深刻的利润。它何时会开始在企业级开源产品的所有细分市场上与对手展开竞争，这只是个时间问题。

IBM面临的最棘手挑战就是要决定何时放弃它自己众多的企业级软件产品，因为这些产品均面临着来自开源软件的持续不断的价格压力。IBM自己也急切地参与到了很多开源软件项目中，因为它充分意识到，开源项目将会为其最终要丧失掉的现金流寻找一块新的草地。

IBM的专家服务部门有可能成为它在开源时代的一张王牌。不久前，Oracle非常引人注目地宣布，将以低于Red Hat服务费用一半的价格为客户提供Red Hat Linux的许可、品牌、分销以及技术支持，这实质上等于断掉了Red Hat的氧气供应。假如IBM也选择采用这种Oracle风格的强硬手段的话，那它规模庞大的专家服务队伍就会成为全球范围内为第三方开源环境提供维护支持、集成服务的最强大的供应商。

当然，IBM的全球服务部同样面临很多对手的挑战。在企业级软件市场上，像Oracle、Microsoft和SAP等强大对手都在通过战略性并购建立起各自的专家服务队伍。而在其他一些可与之竞争的专家服务企业中，像埃森哲、BearingPoint和德勤等也已成为IT服务领域中令人生畏的对手。任何一家开源软件经销商也都必须进行防御，以免自己的服务收入流逐渐枯竭。

在这一新的网络业格局中，IBM最终将会因为它巨大的规模、全球化的分布、众多领域的专家和长期建立的客户关系而获得优势。年复一年，它始终是网络计算领域众多蓝筹股中最好的一支。

INTEL：

偏执狂的星球

下面是你和IntelCEO保罗·欧德宁之间的一场虚拟对话。

你：早上好，保罗。请问今天你想谈谈哪个偏执狂，AMD？高通？德州仪器？中国公司？低价挑战者还是市场饱和？

欧德宁(以下简称为欧) ：都可以谈。

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