----联想集团总裁兼CEO

汪若菡

只会说中文“你好”、“谢谢”的联想集团总裁兼CEO威廉·阿梅里奥(William Amelio)虽然上任仅1年多时间，但看起来他似乎已经找到了如何适应并领导一家中国公司的方法。他懂得对中国籍高管如陈绍鹏们放手管理，让联想在中国继续保持高速增长；同时亦“不避嫌”地从老东家戴尔那里挖来4名旧部，加强联想的服务和供应链管理。更重要的是，这位控制成本的高手，无论从经验还是气质上看，都比其前任沃德更适合领导一家把降本增效当成头等大事的PC公司。2006年3月，初上任的阿梅里奥就开始在成本上动刀：裁员、转移生产至更低成本地区和外包、将全球台式机业务集中到中国以提升效率。“仅在2006年，我们凭借这些方法就节约了1亿美元，其中有一半用于冲抵成本。”他对《环球企业家》说。

对阿梅里奥来说，尤其是要靠业绩说话。截至去年底的联想2006年第三财政季度的综合营业额达到了40亿美元，比上一年同期略有上升；个人电脑全球销量增长约8%，超过市场平均增长的7%。“我们选对了CEO。”早在去年6月，联想控股董事局主席柳传志就曾做出这样的评价。

但是，阿梅里奥仍要面对一些麻烦——从某种程度上说，这些麻烦是一家正在走向全球化的中国公司所不得不应对的“并发症”。跨文化管理是头等大事，他必须尽力消除中西方员工之间的沟通合作障碍；他需要让美国国会议员相信，美国政府从一家中国公司购买电脑不必有任何安全方面的担心；另外，联想第三财季报告显示，联想中国区净利润率为5.1%；北美市场则为-0.3%(虽然比第二季度的-1.7%有改善，但联想集团董事长杨元庆一向认为，PC公司的净利润率必须在4%以上才能算是健康)，今年1月25日，联想美国公司总裁斯科特·史密斯(Scott D. Smith)主动辞职，而此时，正值联想努力应对在美国市场上遭遇的供应链问题，以及来自惠普和戴尔等竞争对手严酷的价格战，能否在北美市场站稳脚跟，则是对联想国际化的最大考验。

这就给新联想的未来，甚至包括阿梅里奥本人的未来带来很多不确定性。全球市场的主要增长点在交易型业务，面向大企业的关系型业务则持续萎缩。阿梅里奥承认，他和整个公司2007年最重要的任务，就是“继续推广交易型模式”。而这一模型目前只在中国和印度、Hong Kong等地区实验成功，如果大规模在北美和欧洲复制，结果尚无法预测。

以上这些不过是这位中国最大电脑公司的美国当家人所进行的宏大试验的一部分，更大的计划是，他要让一家中国公司更快速地融入以英语为主要工作语言的全球经济体系内。阿梅里奥今年的目标是：在美国提高联想集团品牌的知名度，抢占重要的新兴市场以及在乒乓球上击败杨元庆。