杨旭：面对竞争对手的攻势，我承认我们在饥饿感上不如我们的竞争对手。所以我们要有危机感，不能再继续睡大觉了。对客户的支持要积极地响应，对市场快速的反应要有创新的思维，跳出框框想问题，不再按部就班地做。

“你们招人更看中过去经验，还是未来潜力？如果是后者，那么我对自己的未来很有信心。”在如潮的应聘队伍里，这个年轻人声音洪亮，充满自信。Intel主考官缓慢地抬起头，打量了一下眼前这个中国留学生，稚气未脱，神采奕奕。

这是1986年美国GMI（通用汽车学院）工程管理学院临近尾声的冬季校园招聘现场。

参加这么多年校园招聘，Intel主考官碰到主动提问的大一新生本就凤毛麟角，更何况是一向含蓄内敛的亚洲学生。他记住了这个刚满20岁的年轻人，并笑着告诉他，“没错，我们更看重未来潜力。”

一星期后，小伙子果然收到来自Intel的邀请，成为Intel底特律办事处的一名实习生。这个机会令他欣喜异常。事实证明，这位主考官慧眼识才。

这个中国小伙子后来成为叱咤中国IT界的风云人物，为Intel在中国市场攻城拔寨，立下赫赫战功——他就是杨旭，现任Intel公司销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理。

21年间，不断发掘自身潜力的杨旭，一步步走向事业的高峰。2007年，Intel中国区从亚太区正式独立（级别上与亚太区平行），由于杨旭对中国市场的深入了解和出色的领导能力，成为执掌中国大区的不二人选。业内人士纷纷评价，Intel中国区的独立，离不开杨旭本人的积极推动，而他担任独立后的中国大区总经理，更开创了Intel任用本土经理人的最高人事任命纪录。

21年间，长期价值观的锤炼与熏陶，潜移默化中，Intel的DNA早已深入他的骨髓。在Intel公司内部，同事们惯以“Intel金童”来称呼他；在外界看来，杨旭原本个性中的自信、谨慎，与Intel文化中的执着和危机感相得益彰，他似乎生就应当成为Intel人。

“Intel是一个英雄有用武之地的地方。只要你愿意，个人的创造力、想象力和冒险精神都可以在这里得到淋漓尽致地发挥。”杨旭认为自己的成功得益于合适“生长”的土壤。

2007年1月5日，一个普通的冬日午后，北京嘉里中心，杨旭坐在Intel中国区总部6楼第7会议室向《IT时代周刊》回忆自己的成长轨迹，感触良多。

“Ian，你应该去做销售”

“我不是一个对人生作设计的人，也没有什么远大的志向和目标，很多时候都是巧合，顺其自然和顺理成章。”自称是Intel的一员福将，杨旭常说自己几次大的转机都源于偶然。

然而，偶然的机遇只会给有准备的人，这个人必须善于思考，勤于积累。偶然的点串成线，就成为了必然。

1986年5月，杨旭正式到Intel底特律办公室上班。当时手头并不宽裕，为了表示正式，他还是特意为自己置办了一身行头。虽然从里到外都是化纤质地，看上去还像模像样。踏进办公室大门的那一刻，他被迎面墙上的一块牌子吸引住了，牌子上写着：客户是我们最重要的财富。

“客户？财富？”趁着等候人事部办手续的时间，杨旭直直地瞪着牌子，想了足足10分钟。

20世纪80年代中期，对任何一个刚到美国的中国留学生，大脑里“客户”的概念都几乎为零。当时国内市场经济已经开始兴起，但是很多行业的服务意识还十分淡薄。即便是像北京上海这样的大城市，到饭店吃饭，也需要看服务员脸色。更不用说在杨旭的老家重庆了。

“当时无法真正理解那句话，但是我想，在这家公司，只要把客户服务好，肯定不会错。”就是这进门10分钟的思考，为杨旭后来在Intel的职业走向起到了很大的作用。

杨旭进入公司一个多月后，开始按照“牌子”做事了。1986年6月底，在底特律举行的F1一级方程式汽车巡回赛上，当时车王巴西人塞纳驾驶的福特赛车使用了Intel的工业控制芯片，所以每到这个时候，Intel都会包下看台，邀请客户携家人、朋友观赛，为塞纳摇旗呐喊，这成为Intel的一项传统。杨旭和同事们的唯一任务就是“Entertain customer”（招待好客户）。起初杨旭还担心，刚到公司，对产品和业务还不熟悉，不知道该怎样与客户沟通，同事们打消了他的疑虑，“只要做好你自己就足够了。”

不必谈业务，可以聊家常，聊天南海北，可以结交朋友，3天巡回赛下来杨旭认识了很多新朋友，大家都对这个来自中国，很能“摆龙门阵”的小伙子充满了好奇。爽朗热情的个性让他深受欢迎。杨旭十分喜欢这样的工作形式，“那时的我萌生了对销售工作的兴趣。”杨旭笑着说。

现在看来，杨旭选择这条路或许是父亲的遗传。杨父是杨旭的“偶像”和人生中重要的导师，在少年时的杨旭眼中，父亲就像大树，富于传奇色彩。

据杨旭介绍，父亲早年参加地下党工作，经历丰富，为人豁达豪爽，喜欢结识朋友。在记忆里，家里的客厅常常是父亲与朋友畅谈人生的地方，父亲在处理各种人际关系时的游刃有余，让少年的他感到神奇不已。他期待有一天能成为像父亲一样的人。自小耳濡目染，也确实让他成了名副其实的小“孟尝”，待人接物处处有父亲的影子。这对他后来从事销售工作大有裨益。

杨旭表现出来的个人潜质，引起了他在底特律的上司的注意，他发现这个活力四射的年轻人总有问不完的问题，不断要求分配新的工作任务，喜欢跟销售人员呆在一起，喜欢跟他们交流。当时，底特律办公室主要负责销售业务，杨旭也能间接参加一些与销售有关的工作。每到这个时候，杨旭会更加兴奋，任务总能完成得十分出色。事实上，杨旭在Intel的实习工作并不都在底特律，但这个不安分的小伙子却给这个上司留下了极为深刻的印象。

4年以后，杨旭完成学业，也结束了Intel实习生涯，作为正式职员前往Intel位于俄勒冈州的系统部就职。临行前，这位底特律的老板发自内心地对杨旭说，“Ian，你应该去做销售。”

回忆这段经历时，杨旭有些激动，他反复地向《IT时代周刊》重复着16年前的那句话。不难看出，它对于杨旭的意义，起码在当时，这位知人善任的上司点出了他的优势所在。“这句话提醒我今后要做销售和市场，或者至少是做靠近客户端的工作。”

明确的目标让杨旭学习积累有了更明确的方向。在俄勒冈州工作的5年时间里，这位风风火火的青年开始变得沉稳，他不断虚心求教，遇到不理解的问题，他会想尽办法弄懂。当时担任客户市场经理的他，直接为亚太区销售和市场提供后台服务。在间接接触亚太客户的同时，他对Intel的技术发展脉络有了更直观的了解。

“这段长达5年的工作经历，让我有更多的机会关注总部产品的信息、产品研发的过程，思考未来技术的走势。这对我后来回国从事销售工作，发挥了巨大的作用。”杨旭说。

后台支持的工作永远是被动的，如果销售人员没有问题，杨旭很少能找到与客户交流的机会，对前沿市场的接触十分有限。

“一个人到底喜不喜欢销售工作，是否对市场有感觉，这些都是他血液里的东西。做销售，一定要兴奋，要有热情。和客户坐在一起，我就会很高兴。可如果和公司同事一起开会，就没有那么兴奋了。”说到此，杨旭夸张地做了瞌睡状。

全面负责中国工作

杨旭渴望与客户有更直观的互动，对市场能更主动地了解，这个机会终于在1995年被他等到了。老朋友陈朝益告诉杨旭，中国有新的发展机会。

1995年10月，在Intel中国总经理陈朝益的力荐下，杨旭获得了在中国工作6个月的机会。在此之前的两三年时间里，杨旭也曾多次代表系统部到中国出差，但每次的时间都很短暂。因此杨旭当时对朋友所言的“机会”并没有太深切的感受。

选择这次偶然的工作机会，还有一个原因。当时杨旭新婚不久，为了陪伴正办理移民手续的太太，他也乐于选择在国内做半年的停留。然而正是这次不经意的驻留，却把中国市场机会真真切切地“推”到杨旭面前，身体里渴望一展身手的血液开始澎湃。

“国内的机会确实要比美国激动人心得多。”杨旭回忆，“终于能够做更能发挥才能的销售工作，而且过去10年在Intel学到的东西，了解的企业文化统统能派上用场，当时我简直兴奋极了。我感受了一种前所未有的鼓舞。”

直到上个世纪90年代中期，个人电脑（PC）的概念才开始在中国老百姓中普及，占据市场主要位置的国外品牌在中国销售欧美市场的存货，国内厂商还似蹒跚学步的孩子，由于实力不济，只敢跟着国外厂商的市场策略行事。1995年，当“奔腾”产品早已遍布欧美市场达两年之久时，486机型还继续充斥国内PC市场。

每当Intel产品到了更新换代的时刻，PC市场的格局都会发生重大改变，杨旭凭借常年在Intel工作的经验深信这一点。而中国市场似乎能够最好地证实自己的想法。国内PC厂商渴望能够像家电厂商一样，续演漂亮翻身仗，成为中国市场的主导者和引领者。所以，他认为不合理的局面是到打破的时候了。

杨旭意识到国内厂商的想法不是没有可能。在那个特定时代，国外PC企业完全以总部为导向，所有的市场和销售策略都由总部制定，国外企业中国分公司毫不关心新产品的销售，因为他们根本就没有任何权限。

所以，机会只会在国内厂商手中。杨旭坚信“扇子可以从两面打开”，通过扶持国内企业，扩大中国生产的品牌的市场份额，撬开中国市场的大门。从整体环境分析，他认定中国政府一定会出台相关政策扶持信息产业的发展，在这样的背景下，国内PC企业本身就会有新的发展契机。

杨旭铆足了劲，然而事情却无法一帆风顺。机遇总与挑战并存。

1995年的中国PC市场，DIY机型占50%的市场份额，国外品牌占40%有余，国内品牌不足10%。杨旭力主扶持国内厂商，通过推动“奔腾”替代“486”，进一步扩大Intel在中国的版图。

这样的策略在Intel中国公司内部遭到空前的反对。4人组成的OEM销售团队，除杨旭外，2人坚决反对，持中立态度的人只说了一句，“我不知道，让我做我就做。”

是孤注一掷，还是重新制订决策，杨旭面临着选择。他承认，与后来Intel经历的很多次风浪相比，刚到中国时的压力最大。

杨旭没有放弃，他坚信自己的判断。

10年Intel的历练，让杨旭意识到，在Intel，只要你有执着追求就会有机会。不要因为受到阻力就去改变，在压力面前保持必胜信心和乐观态度，是Intel教会他的，所以，他必须尝试。

如今回想起来，正是这个大胆又不乏冒险的决定，促成了中国PC市场新纪元的到来，1995年成为一个重要的分水岭。此后的5年，中国PC企业迎来了高速成长期，通过迈向“奔腾”机型，国内企业打了一个漂亮的翻身仗，开始在市场上崭露头角，也让杨旭的名字进入Intel高层的视野。

决定性的转机出现在1995年12月底，杨旭接到了老朋友杨元庆的电话，当时杨为联想集团微机事业部总经理。在白石桥的联想办公室里，杨元庆郑重地告诉杨旭，“486”的库存已经没有多少了，明年我准备上“奔腾”。

杨旭心头一阵雀跃，终于找到愿意领头的国内企业了，两个月来与国内厂商不断地沟通有了成效。机会不等人，仅用了一个季度时间的筹备，杨旭就专程飞往美国寻求总部支持，Intel破例给联想一个“芯片+主板”相当有竞争力的价格。1996年4月，“万元奔腾”计划启动，这个计划让联想在不到一年的时间里成为中国市场的执牛耳者，出色的市场成绩，让国内企业纷纷选择跟进，“奔腾”在中国市场的推进势如破竹。

无论是杨旭还是杨元庆都没有想到，这次携手成就了中国PC市场格局的重大改变。这对早在1994年2月一次聚会上结识的朋友，后来双双成为PC界的焦点人物，他们的私交为人津津乐道。直至今天，杨旭仍清楚记得与长他2个月的杨元庆相识的准确日期——1994年2月26日。

这是一场真正意义的“双赢”。1995年到2000年堪称中国PC企业的黄金发展期，联想成为中国市场的领头羊，Intel中国业务也获得了快速增长。2000年，由于突出的工作业绩，杨旭升任Intel中国区总经理，全面负责中国的销售和市场工作。

依靠沟通稳定军心

从底特律办公室新想法新问题层出不穷的实习生，到总愿意与同事沟通的中国区总经理，杨旭从来没有改变过他喜欢与人交流的习惯。

“他是一个很平易近人的人，很有亲和力，他很愿意与员工沟通，想了解你的工作达到了哪些效果，为实现它你会采取怎样的策略，如果工作效果不够理想，及时与他沟通，阐明原因，他通常会给予很大的理解。”一位曾供职于Intel的职业经理人这样评价前任老板。

这种乐于与人交流的个人特质日益成为杨旭突出的工作方式，然而，在刚成为Intel一员的时候，这也让他吃过不少苦头。

那是刚到底特律的办公室工作不久，老板接到下属们的“投诉”，大家抱怨新来的实习生经常在工作的时候，不分场合、时间地提问，有的时候甚至不分内容地与人聊天，这让同事们哭笑不得。杨旭意识到是自己的沟通方式出了问题，他不断寻求方法改进，他仔细观察老同事们如何交流，虚心学习各种沟通技巧，当初那个困扰同事们的“十万个为什么”不见了，杨旭不再在工程师们忙得不可开交的时候追着提问，也不再在快下班的时候逼着销售人员解答他成堆的疑惑。相反，一张贴在办公桌上的纸条、一封E-mail、一次午餐中的聊天，或是开诚布公的谈话。无论是谁，都开始喜欢与杨旭交流，他也成为了真正的沟通高手。

这有助于他处理各种人际关系，公司的同事，上司、下属、合作伙伴都成为他的朋友。杨旭自小在父亲那里获得的教育，在Intel这所大学校里得到了进一步的发掘。在刚回国工作的那段时间，他正是凭借与合作伙伴间的良好互动，促进了中国业务的增长。

国内PC企业起步不久，他们渴望去了解国外成熟企业的技术理念、管理模式。与杨旭的沟通，成为他们获取这些信息的方式。在交流中，杨旭也成功地将Intel的文化、对未来技术的看法告诉合作伙伴。这为进一步促进业务合作，打下了良好的基础。

杨旭将那段时光形容为“充满了激情，永远值得怀念的日子”。只要是合作伙伴想了解的，杨旭都会毫无保留地告诉他们。联想的杨元庆、方正的冯沛然（时任方正电子公司副总裁）、浪潮的辛卫华（现为浪潮集团副董事长兼总经理）以及其他国内企业负责人，都是交流沟通的拥趸。相互间这种更像朋友似的交流让彼此建立了一种更牢固的关系，再加上面临相同的挑战，让这种关系更多了分战斗情谊的意味。

这种良好的互动，很大程度上巩固着Intel与国内厂商之间的关系；杨旭的个人影响力，也使他成为Intel在中国至今无人可以替代的掌舵人。

2006年5月16日，在告别中国市场18个月之后，作为Intel亚太区总经理的杨旭重新回归，兼任中国区总经理职务。由于Intel业务受挫，中国区人心浮动，甚至有员工直接写E-mail问杨旭这究竟是怎么回事。

“我能感觉到人们心中会有很多问题。这个时候一定要去与他们沟通，而不能将他们拒之门外。” 杨旭回忆道。

同样是依靠良好的沟通，杨旭成功引领中国团队走出误区。在保证产品按期稳定推出市场的前提下，这位以客户关系见长的管理者，成为了一位主动沟通者。

接受员工对于公司业务的质询，主动增加与员工们单独沟通的机会，通过邮件、见面、组织大型员工沟通会的多种方式，他试着将管理层的想法直接告诉员工，甚至不惜说出想法后用更多时间解释。这种坦诚的姿态，让越来越多的员工消除疑虑，恢复了信心。员工的积极性正在提升，2007年1月1日，Intel中国大区正式独立，这个消息给整个中国团队以极大的鼓舞，决策效率提高，资源支持增多，杨旭对未来充满信心。

每天清晨8点半，杨旭步入办公室的第一件事，就是拿起听筒与美国总部交流，这一时刻在杨旭看来是一天中最兴奋的，“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为什么要这样做，要让他们理解我们对很多战略策略的制订，最后让总部自觉地支持我们。”

这种在跨国公司中最为常见的工作汇报，被积极的Ian转变成一次次最无间的沟通，这使他和他带领的团队总能获得总部源源不断的支持。这种强大的后援，也激发出中国团队更强劲更稳健的战斗力。

Intel中国舰队的中国舰长

业界常说是中国市场成就了今天的杨旭，事实上，Intel这块合适的土壤，更为杨旭的成长提供了能量。

思维敏捷、语速极快、时而沉思、时而大笑，个性鲜明的杨旭充满了感染力。近距离接触这位驰骋多年的Intel大将，他虽已进入不惑之年，却总是不时流露出孩子般的简单和率真。无论是合作伙伴还是公司下属，对于杨旭的评价几乎众口一词：性情中人。

离开家乡23年，言语中仍旧夹杂着浓浓的乡音，带着重庆人特有的耿直和干脆。

跟所有生长在这片土地的孩子一样，杨旭十分恋家，无论工作再忙，他总不忘回去看望父母。有的时候一年可以回去5次。这在企业高管层中比较少见。他十分感谢父母对他的培养。而在父母眼中，这个家中最小的孩子也日益成为他们的骄傲。

“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友，这个个性像我的父亲，严谨、细致的个性像我母亲。”杨旭直言性格中的两大优点来自父母的遗传。由于像父亲那部分的个性更加外化，这让开朗率性的杨旭更为人熟知。殊不知谨慎的个性却是成就他一次次成功决策的重要因素。

言传身教。杨旭正在把父母对自己刻意栽培的方式转移到孩子身上。在许多“海归”都纷纷将孩子送到国外求学的时候，杨旭坚持让自己的孩子在国内普通公立学校念书，他坚信这种让他本人获益匪浅的教育经历也能很好地影响他的孩子。

同时，自幼受母亲思维方式的影响，杨旭在考虑问题时细致周到。大胆假设，小心求证，这样的工作方式让他在制订策略前会对市场信息作足够的了解，对数据反复分析，经过缜密思考后才会大胆执行。而这又与Intel的公司文化不谋而合。

21年的Intel职业生涯，杨旭的人生轨迹简单得不能再简单。在与个性契合的文化中成长，杨旭感到如鱼得水。

在宣扬坚持、危机感的Intel文化中，他的个性变得更加鲜明、突出。20多年Intel文化的洗礼，也让喜欢思考的杨旭逐渐明白了在Intel的文化环境中，如何最大限度发挥自己的优势。

一位过去的下属给予杨旭高度的评价，“他聪明，善于总结问题。清楚什么是正确什么是错误的，他是一个在Intel文化中锤炼出来的人，他的思维习惯、工作方式都是Intel式的。Intel文化中崇尚开放、民主，鼓励员工要有主人翁意识，打破流程做事情，甚至去影响上司。杨旭可能是能够把这种工作方式运用到极致的人。”

杨旭曾以武术来比喻公司文化，少林、武当不同门派的套路一目了然。Intel却是散打，没有流程限制，鼓励员工动用一切资源做事。

“如果我认为制定的策略是正确的，而且对公司有利，那么这个时候，公司里所有的人都是我的资源，包括总裁在内，我会说服对方同意我的策略，提供资源。如果对方说不，那是我真正开展工作的时刻，”杨旭的语气坚定，目光如炬，手不断敲打着桌面，“我从来不接受‘NO’，通常我会说服到对方信服为止。我充分相信我的影响力和说服力，这么多年来，成功的几率应该超过90%。这得益于我对市场充分细致的分析。偶尔也会有要求被驳回的情况，这时候或者是对方无法理解数据，或者是我的影响力不够。”

有人把杨旭的这种工作方式形容为强势，然而，杨旭却认为他只是在简单地坚持做一件正确的事。

他用个人影响力的大小，对职业经理人和领导者作了比较，“职业经理人只会利用自己职权范围以内的资源。他会在了解自己的职权范围之后，按部就班地执行自己该履行的职能。领导人却不然。这两者最根本的不同在于影响力。”

21年前，刚刚踏入Intel大门的杨旭，无法想到他后来的职业轨迹。“当我的职业轨迹开始向上提升时，我开始希望去影响更多的人。”杨旭笑着说，眼神里依旧透着自信。

杨旭说，最近在翻看一本书，书名叫《这是你的船》，作者是一位前美军太平洋舰队驱逐舰舰长。他很欣赏书中舰长的一句话，“作为舰长，我会恪尽职守管好这艘船，但作为船员，你们与我有同样的义务和责任。这也是你们的船。”

杨旭说这就是主人翁意识，从他进入Intel的第一天起，他就认识到责任的重要。今天，作为Intel舰队中国舰舰长，他不仅意识到这种责任，他还不断强调他的船员们也需要肩负共同责任。

“我们带有共同的使命，我对我们的未来充满信心。”在采访结束之际，这位舰长向《IT时代周刊》传递出来的声音铿锵有力。

附文：

杨旭：不畏竞争，并将持续创新

《IT时代周刊》：竞争对手近来的攻势很猛，无论在OEM市场，还是渠道市场，您如何看待竞争对手？Intel的对策是什么，有需要改善的地方吗？

杨旭：面对竞争对手的攻势，我承认我们在饥饿感上不如我们的竞争对手。所以我们要有危机感，不能再继续睡大觉了。对客户的支持要积极地响应，对市场快速的反应要有创新的思维，跳出框框想问题，不再按部就班地做。给客户资源，客户一定是有兴趣的，但是要不断地给客户资源，单纯地靠与厂商搞好关系，注重短期效应，就好像把孩子带进糖果店的感觉，如果一旦把孩子带出糖果店，会如何呢？正确的做法是以强大的技术优势为后盾，在良好的产业基础上，营建优良的产业生态链，这种产业关系才是牢固的。这也是Intel所擅长的。未来我们除了产品优势、技术优势外，在价格上也有足够的竞争力，对于下一步我有信心，会加大力度，夺回失地。

《IT时代周刊》：2006年5月份Intel出现一系列人事变动，主要原因是什么？

杨旭：事实上由于当时竞争加剧，竞争对手的攻势很猛，中国公司一时找不到像我这样了解中国市场的人，而要让公司管理层逐步做到这一点，需要时间，而这个时间在当时来看，是耽误不起的。至于后来接连的人员离开，有的是个人发展需要，有的则是无法适应愈发激烈的竞争环境，所以不得不离开的。

《IT时代周刊》：近几年，国内PC产业的竞争越来越惨烈，国内企业如何增强它们的竞争力？

杨旭：企业创新非常重要。未来的PC企业谁有持续创新能力，谁有健康盈利模式，就能够在竞争中获胜。近几年，由于跨国公司对中国市场重视，竞争力度加大，国内厂商产品线逐步萎缩，有的厂商甚至只关心5999元以下的产品配置，不关注先进的技术，只关心如何压低价格，有的厂商5999元以下的产品，占80%的量，这是一种不够健康的产品线。相形之下，很多国外厂商的产品线分布就合理得多，5999元以上的产品占60%，5999以下的占40%。

除了价格标签之外，产品的创新、工艺设计、功能都是竞争力，也是证明产品差异性的重要因素，只有提高这些方面的竞争力，才能使企业发展步入良性循环，否则只能走进死胡同。