一、引言

企业运营机制和流程的科学合理很大程度上影响着提供业务的速度。通过业务流程重组打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，形成立体的企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。BPR(业务流程再造Business Process Re-engineering)就是以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

二、电信企业需要进行业务流程重组

1.电信企业改革中存在的问题

(1)企业的组织结构管理能级较多。电信企业的组织结构呈现金字塔型，导致企业管理的链条加长，信息传导和沟通成本急剧上升，运行效率降低，阻碍了企业的进一步发展。

(2)企业组织机构部门严格按照职能划分，影响企业整体功能的发挥。企业按照职能来设置机构，各部门独立行使职责，必须进行不断的组织与协调，在协调环节出现障碍以后，就会影响企业的整体反映速度，造成了企业运营的低效率。

(3)集中的企业经营决策权与灵活的市场营销形成矛盾。电信市场机会稍纵即逝，营销人员必须具有相应的经营决策权，才能快速地把握住市场机会，争取竞争的主动权。

(4)用户的利益往往不能最大化地保障。传统的业务流程是为企业管理服务的，没有对用户全过程服务的相关流程，很难向用户提供更加全面、高质的服务。

(5)传统业务流程的片段性和集成性并存。整体性的流程由于任务性质和承担者的知识背景等不同而被分割；而应分散的流程由于职能的因素集合在一起，突出表现在部门职能之间或是交叉或是空白，以职能为中心的业务流程明显落后于时代的发展需求。

2.电信企业进行业务流程重组的意义

(1)建立适应市场化运行的内部组织结构。通过业务流程再造，改变电信企业的组织体系结构，以经营工作为中心，将企业的管理职能机构改造成为企业的运营管理机构，直接面向市场和客户。

(2)使为客户提供服务成为企业的核心。传统的业务流程是以企业的管理为核心的，业务流程的起点和归宿都是管理。企业需要再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行。

(3)提高企业的运营水平。企业通过流程再造，改变原有的组织机构模式，取消与客户服务和市场竞争不相关联的内容和环节，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低。

三、业务流程重组的实施

1.BPR的实施步骤

BPR的实施结构应该是一种多层次的立体形式。整个BPR实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自的步骤，各层次也交织着彼此作用的关系。

BPR的观念重建要在整个企业内部树立正确观念，让企业的员工理解BPR的重要性。企业可从组建BPR小组、进行宣传准备、设置合理的阶段性目标几个方面入手。

(1)BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断和再设计，然后重新构建新流程的过程。它主要包括以下三个环节。

业务流程分析与诊断：对企业现有的业务流程进行梳理，分析其中存在的问题，并给予诊断。

业务流程的再设计：针对前期的分析诊断结果，结合行业的最佳实践，重新设计现有流程。

业务流程重组的实施：这一阶段是将重新设计的流程真正落实。

(2)BPR的组织重建

组织重建的目的是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并不断改进。

评估BPR实施的效果：与事先确定的目标进行对照，评价是否达到既定的目标，对实施效果的评估应该贯穿BPR实施的始终，严格考核阶段成果与目标的吻合程度。

建立长期有效的组织保障：用有效的组织保障来保证流程持续改善的长期进行。比如：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则等。

文化与人才建设：电信企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设。新的业务流程对员工提出了更高的要求，这也要求电信企业注重内部的人才建设。

2.BPR的推进方法

电信企业进行BPR除了一系列的实施方案以外，还要有一套完善的推进方法确保流程再造能够按照计划取得阶段性进展，并能够顺利地进行。

(1)转变观念，改造企业文化

国内的电信运营企业经过多年的发展，形成了一套基本固定的流程和模式，而新流程的规划设计与实践和再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了新流程的设计品质、导入的接受程度以及后续的执行成效与再创新。因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能使企业持续进行各项流程再造与改善。企业文化的改造可以采用以下方法：

高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；

创设新的仪式、象征、典故来取代原有的，并争取得到客户和公众的认同；

建立新评估及赏罚制度；

以正式的文件取代非正式化的、不成文的规范；

以员工参与的方式，取得员工的共识。

从中国联通的企业LOGO的改变到ChinaMobile“正德厚生、臻于至善”企业文化理念体系的重新定位，都能看到这方面的例子。企业文化不是短时间内形成的，特别是国内几大电信运营商都具有传统大型国有企业的特点，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，是组织设计中的一项重点工作。

(2)借助外部力量

改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，保持全面的重视和领导，大力借助外力(如管理咨询公司等)。

(3)借助信息技术

信息技术在电信企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的MIS系统和ERP系统实施时就很难推动。中国的电信企业目前大多不具备规范的流程化管理模式，一些电信运营商已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始实施大型管理信息系统。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想，因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不可能取得系统的成功实施，这也是一些企业实施此类项目没有达到预期效果的根本原因。

(4)选取最关键的流程作为改造的突破口

流程管理模式强调做对的事情比把事情做对重要，因此选取正确的流程，对原有流程进行改造非常重要。选取最关键的流程首先改造可以以点带面，最后取得全面突破的效果。

流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建电信企业全新的管理模式是中国与国外电信企业相抗衡的必由之路。

四、结束语

BPR适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。显然，中国电信企业进行业务流程再造属于第二类或第三类情况。

电信企业在进行流程再造过程中面临着许多问题急待解决，如企业流程再造的动力来自哪里，流程再造的推动力是什么，流程再造如何进行，流程再造的阻力是什么等。

从统计数据上看，国际上实行流程再造的企业，其成功率大概只有20%，企业实施时需要很多艺术性、策略性和技术性。流程再造的成功取决于高级管理者的决心、信心和耐心。