信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所 庞卫国

电信业正经历着深刻的变革：传统通信向信息通信转变。

在信息通信时代，价值链的裂变及利润的分割使得电信运营商的增长空间面临着严峻的挑战。信息服务为运营商寻找新的业务空间或集中专著于特定业务领域提供了明确的方向。于是，伴随着电信产业在网络、终端、业务和服务等层面上的融合，电信运营企业纷纷在产业融合的大背景下向信息服务提供商的新角色转型。

围绕运营商如何转型，本文作者发表了极具针对性的独家见解。

标杆运营商信息化行动

在运营商转型过程中，世界一流运营商走在了前面，起到示范和先锋的作用。虽然今天还不能确定他们一定会取得成功，但在很多方面值得我们借鉴。

法国电信(FT)2005年推出了为期3年的转型战略“NExT”，目标是成为“综合信息服务提供商，全球通信解决方案的领导者”。业务重点定位于新型通信服务、新型信息娱乐、新型日常生活和信息企业服务。为此FT重新梳理了组织架构，设置了个人通信服务部、家庭通信服务部和企业通信服务部，商业模式是开展固定宽带、移动、互联网全业务运营，推动FMC，为个人、家庭、商业3类客户群提供高品质的服务，且对品牌架构进行了大刀阔斧的简化和优化，从“服务于不同地域”调整为“服务于不同业务和客户”。

德国电信(TD)则致力于以客户为导向发展市场，做电信和信息技术服务公司的领导者。为做好信息化服务，TD设有单独的T-Systems子公司，专为集团的国际客户、重要客户、大中型商业客户提供ICT解决方案等服务，并制定了“合理利用，有效控制”的合作战略，以此来扩大业务覆盖范围和向客户提供整体解决方案的能力。2005年，德国电信商业客户收入达到129亿欧元，约占集团总收入的15.2%。

中国运营商信息化之路

由于中国电信产业发展与分布结构的缘故，加之运营商长期专注于传统业务，电信企业在信息服务领域长期局限于话音通信和网络基础实施提供，在信息服务市场端参与不够，近两年来，在全球电信业变革的大环境下，中国运营商也纷纷向信息服务商转型，并把信息化作为信息服务转型的突破口。具体见图1。

中国电信提出向“现代综合信息服务提供商”转型，在原有企业大客户部的基础上向外扩展，针对中小企业联合思科、联想等9家IT企业成立中小企业信息化联盟，共推“商务领航”客户品牌，旨在面向中小企业客户推出可托管服务，帮助中小企业以零成本打造虚拟IT部门。针对个人客户信息化业务，在原有114查号台的基础上打造“号码百事通”，拓展传统固网的语音增值服务。同时对家庭客户信息化大力探索和拓展“IPTV”业务，在多个城市开展试验并推广。

ChinaMobile也将原有“移动通信专家”的定位调整为“移动信息专家”。一方面加大个人移动数据业务的营销，另一方面在总部正式成立集团客户部，负责全国集团客户工作的管理和指导，以及全国性(跨省)集团客户市场的拓展，深入挖掘集团行业移动信息化应用的市场潜力。各子公司也各显神通，如广东移动围绕“八项工程”着力推动本地集团客户移动信息化工作。

中国联通也明确提出向国际一流综合通信和信息服务提供商转型，向客户提供一体化的通信与信息服务。中国联通借助当前C网拥有的速度和单基站覆盖范围较大的优势，在移动信息化上逐步扩大领地，特别是在移动警务与交通应用、视频和画面传输应用、海事与渔业应用等方面取得相当的成绩。

中国网通在初步完成融合、改制、上市的任务之后，开始认真考虑公司未来向哪里去的大问题。经过多次变更，今年终于明确定位于要做“宽带通信与多媒体信息服务提供商”，将在信息服务上发力，并把网通研究院调整为“系统集成公司”，着力拓展企业法人团体客户市场。

把信息化拓展作为向信息服务转型的突破口无疑是正确的。但这条道路也是困难重重。当前中国运营商的信息化服务还处于初级阶段，存在相当多的问题，如对运营商信息化业务认识不清晰；企业价值定位不明确；客户及需求有待进一步细分；缺乏系统有效的业务与服务；商业模式尚待探索；亟待制定信息化业务推进路径和措施以有效指导和发展信息化业务等。

运营商信息化内涵

1.信息化业务界定

运营商信息化内涵是随产业的发展和成熟而演进的，整体上说，它是利用综合通信网络，结合现代IT技术，使话音、数据、多媒体等信息在人-人、人-物、物-物间自由高速地有效传播与处理，以提高人们的生活质量和组织生产的运作效率。

2.信息化客户群与运营商价值定位

信息化客户群可分为个人、家庭、机构(中小机构和大型机构)。基于对客户需求的前瞻性判断和对产品的适用性要求，对于个人和家庭客户，运营商可定位于为客户精心提供信息产品和服务，满足并创造新的信息生活享受。对于中小机构，定位于以“一站式”服务的方式为中小企业提供简单有效且有品质保障的移动信息化平台系统。对于大型机构，定位于适合大型机关、企业及其他组织的个性化需求解决方案。

3.信息化分类

根据网络的差异可分为移动信息化、宽带(固网)信息化。

根据客户的不同可分为个人信息化、家庭信息化、机构(集团客户)信息化。

根据产业的特点可分为生活信息化、政务信息化、商务信息化、农村信息化等。

4.信息化产品与服务

对于电信运营商来说就是要建立产品和服务的双动力驱动机制，丰富和增强公司的业务和产品提供能力，提升服务质量，满足个人、家庭、中小机构和大型机构的需求。

产品上要建立起科学的话音业务、个人数据产品、标准集团客户应用平台、个性化解决方案、IT咨询服务和系统集成增值服务业务体系；服务上要体现出客户真情、关怀服务，做好个人客户承诺到位、大客户一对一服务。

5.信息化战略

运营商要真正做好信息化业务，就需要制定切实的企业信息化发展战略，有了战略，一方面可以得到企业高层的认可，在企业内部得到支持，凝聚资源和力量，另一方面可以有效指导信息化运营工作，知道要做成什么样子，界定自己“做什么”，确定好信息化定位。

运营商信息化发展策略

对于中国运营商来说，在信息化发展上，基于固网的信息化运营商自身已经积累了相当的经验，加之IT业的大力推进，固网信息化发展的关键是梳理、整合已有的资源和能力。相比而言，移动信息化是新近兴起的业务，移动运营商虽然在个人信息化上取得了一些成绩，但在集团客户信息化方面的探索则刚刚开始。纵观电信产业的发展，移动业务是发展方向，是各运营商发展和竞争的重点，是最需要研究和实践的领域。所以这里就重点分析集团客户移动信息化的发展策略，为综合信息化的发展提供一些有益的建议。

1.移动信息化应用特点

相对于移动信息化的个人应用，行业应用产品难以标准化、终端不统一、使用对象更为复杂，因此为业务的研发与推广带来困难。具体表现在以下方面。

针对性强，产品难以标准化，侧重于解决方案。由于需要形式、规模和企业价值创造能力不同，应用形式和相应的产品推广形式差异可能很大，即使针对同一行业，方案应用差别性也很大；如果采取个案研究，会形成分散而零乱的业务产品体系，造成运营商内部服务管理维持费用升高、人员配置庞大，不利于业务资源的整合与市场推广。

使用对象广泛，包括“人-机”、“机-机”应用。相对于人与人之间信息传递、沟通类的应用，行业应用较多地侧重于“人-机”和“机-机”应用，在设备状态监控、远程资产管理、无线远程抄表等应用较多。

终端统一性不强，给使用带来不便。服务于企业用户的专用网络及服务常常配置专用终端，而系统使用对象又是多样化的，由此可能会带来终端之间的冲突，导致不能将业务充分整合。

2.移动信息化应用需求

行业应用的特殊性和高要求使得移动信息化应用迅速大规模推广较为困难。但行业用户对移动信息化应用的需求具有一定的共性。运营商可针对这些共性需求进行业务开发，建立移动信息化应用的基础。具体需求如下。

提高企业内部运营和管理效率。内部办公类：普通语音通信VPMN，增强型语音通信(视频、会议)，信息通信(SMS、MMS、SMS群发、PIM类业务、E-mail)，企业内网访问信息处理(Intranet)。外部营销类：远程接入(企业内部网、应用系统)，远程接入企业外网(WAP访问)。现场作业类：集群调度POC类业务，远程状态监控(车辆跟踪、监控、最佳路径选择)等。

提高客户关系管理水平。商务交易类：远程交易、移动支付类。信息发布类：信息通知和发布(如客户服务给客户关怀信息等)。互动服务平台类：呼叫中心(如企业热线、防伪查询等统一接入服务及客户信息的统计分析)等。

增加企业间协作的透明度，减少协调成本。生产制造类：产品流转跟踪与计划。物流仓储类：资产状态监控与维护。渠道/分销类：库存状态、订单交付等。

3.移动信息化应分阶段推进

移动信息化发展不能贸然行动，需要仔细分析，综合运营商自身、客户和竞争者3方的相互关系和发展趋势。客户层面，分析各类行业客户的需求范围、层次和特点及演进变化。在竞争上，分析谁是主要竞争者及其信息化业务开展策略。对于自身，则要全面分析提供业务及服务、营销方式、产业合作状况的资源和能力。

在分析的基础上，可以确定企业的移动信息化推进步骤，以有效指导各方面的工作，有计划、稳步地做好业务的拓展。主要是确定企业正处于移动信息化发展的哪个阶段，因素如下：目标客户定位——是中小机构还是大型机构，是哪些行业；业务定位—是做仅提供网络基础设施的管道公司，还是做信息化标准平台提供商或个性化解决方案提供商；收费模式—是基于流量、数量收费，还是基于价值收费；合作伙伴—是同客户内部的信息化机构合作，还是和第三方IT厂商合作。

阶段一：梳理流程，突破僵局，塑造移动信息化提供商的专家形象。主要工作包括梳理移动信息化运作流程；将现有业务、资费和服务组合形成信息化产品，继续扩大通用产品覆盖；摸清行业共同特征和需求，从大型企业入手寻找行业信息化普遍应用的突破口；为客户主要提供信息传输通道，以收取流量费为主。

阶段二：打造标准化平台库，成立专用产品服务营销中心，实施定位转型。主要工作包括目标客户外延至行业内中小企业；将企业转型为行业信息化解决方案提供商，建立成熟的IT解决方案提供商合作模式；建立IT服务提供商合作伙伴长、短名单，完善客户管理模式；形成梯次推进的产品结构。

阶段三：建成解决方案提供系统库，深挖需求，规模发展。主要工作包括确立基于价值的产品定位；在信息化优势领域确立自己的解决方案提供商的定位，深入已有客户的潜在需求；与合作伙伴共同开发和实施个性化解决方案，为客户提供深度服务；将信息化逐步向行业核心流程渗透。

在具体如何拓展某个行业应用上可以采用统计分析的方法，从企业对信息化解决方案需求和应用的产品体系、开发能力、内部网络支撑与SP合作运营管理、计费与赢利模式等产品提供能力，以及企业对行业的预期收益空间大小、成长速度和开发难度等几个维度综合分析，进而确定相应的发展策略。

4.移动信息化发展策略

正确的思路意味着出路。运营商明确了“做什么”，制定了总体发展部署，还要具体规划“怎么做”，即如何构建一个能够持续有效运作的“信息化解决方案的商业模式”。“信息化解决方案”是一条价值链，经营“价值链”不同于经营某个产品。因此运营商在做好基础网络实施资源的基础上，必须要培育和提升对经营价值链上的客户需求识别、业务提供、营销推广和客户服务的能力，以及锻炼好构建良好商业模式的能力。

(1)提升客户需求识别能力。企业客户不同于个人客户，其需求同企业的生产、营销、服务等密切相关。企业千差万别，“信息化解决方案”将是个性化的。

问题：当前对集团客户的移动信息化需求挖掘是有困难的。一是因为客户自己对移动信息化考虑比较少，不少企业面对专家考察时表示“对移动信息化不是很了解”，对现在、将来会有哪些移动方面的需求也说不上来；二是各行业的一些大型企业原来存在着行业解决方案合作伙伴，移动公司很难切入；三是运营商自己也是以专线接入和SMS批发为主，对真正的移动信息化应用理解不深。

应对：改造理念，特别是营销人员对需求的识别知识；与企业客户的应用环节建立直接关系，以更深入了解客户需求；借助外部资源，与各行业关系密切的公司合作，拓宽客户需求识别渠道；真正将识别行业客户需求工作落到制度上，并绩效考核相结合；明确重点目标客户，集中有限资源有选择地开发客户。

(2)提升业务提供能力。一方面应着力提升自身的业务研发和实现能力，另一方面要整合产业优质资源，做好网络建设、支撑系统、终端配合、方案设计开发和实施等一系列工作。

问题：业务种类不够丰富，主要应用以SMS和专线接入为主，针对行业应用的业务种类较少；信息化产品管理能力不够，收费上多以流量计价，有可能重蹈“互联网”的覆辙，造成只能收取接入费的既成事实，令人甚感担忧；在业务研发中，从客户需求提出到把业务提供给客户的周期较长，对市场反应不迅速；还没有建立起适合集团客户信息化产品的后台支撑系统；信息化产业合作模式不清晰。

应对：拓展业务思路，变简单技术性业务调整为应用性业务，避免简单的量大价低拓展策略，扩大各类业务的协同效应；尽快提升技术创新和研发能力，同时加强与IT等原行业方案提供商的合作，以提供多样的移动信息化产品；加强产品管理，改进产品的计费模式，规范和改进产品的价格体系。

(3)提升营销服务能力。根据企业客户和信息化解决方案的特点，构建一套更具针对性的品牌、推广渠道和服务体系，做好信息化解决方案的市场拓展工作。

问题：个人客户的营销服务体系已经比较成熟，但是对于机构客户的信息化产品营销服务体系还在建设之中，缺乏明确的传播品牌，只是在中国联通调整品牌体系之后，把“新时空”定位于集团机构客户；针对性渠道不完善；有的缺乏专门的营销推广队伍，有的针对集团客户设置的客户经理和行业经理等营销服务人员界面不清晰，工作重叠；注重服务态度，但专业能力不能满足业务发展的需要。

应对：建立信息化应用的推广体系，并传递到客户端，缓解一线人员的压力；充实、培养自己的营销服务人员，提高其技能，并建立相应的考核方法；当前可利用合作伙伴的服务队伍，帮助自己做好客户服务工作；通过几年的经验积累，培养出一批熟悉客户行业特点的自有营销队伍；积极和IT厂商合作，拓宽渠道增加与客户的接触界面，增加产品组合销售的力度。

(4)构建适应的运作流程和商业模式。这是重中之重，做好了可以起到事半功倍的效果。在流程上，通过梳理、分析理清初步的流程，控制和提升关键及瓶颈环节，进而根据研发差异和复杂程度等对信息化分级，并建立不同的流程。比如对标准化、信息化产品和个性化解决方案建立差异化流程。在商业模式上，从公司移动信息化业务实现的价值链入手，分环节构建商业模式。如在业务研发上，可以建立联合研发、委托研发、引进集成等不同的模式；在推广上，可以采取简单代理、批发代理、嵌入成熟产品、打包捆绑销售等模式。

总之，运营商发展信息化是企业转型的关键步骤，而信息化是个“系统工程”，运营商要做好这项工作，既要有全局性、长远性的谋划，又要分步骤、分阶段推进，同时注意大局与局部、长远与短期的协调配合。