“决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。”——这是管理学家姜汝祥在《请给我结果》中“一箭洞穿”执行力48字箴言中的一段。 对于身处转型浪潮风口浪尖的电信行业来说，这16个字更值得业内所有企业一读再读

当那本小说《狼图腾》被越来越多的人反复阅读，我们才突然意识到，自己通常都会崇拜那些比我们更极端的人。

在中国工商业界，最早发现这一点的似乎是Huawei老总任正非，他将发展中的企业比作一只狼，他率领的Huawei也以一种“土狼文化”冲出中国，横扫亚非拉甚至欧洲，令世界电信制造巨头们望而变色。受此启发下，《狼图腾》的追捧者中不乏熟知的CEO，我们所尊敬的管理学专家也不能免俗，大谈“狼性总经理”、“狼性执行力”。

当然，还有很多人对“狼崇拜”颇有微词。即使Huawei确实是中国企业中的佼佼者，估计也不会有什么人相信对野狼生存模式的模仿就能带来营利模式。真正让大家疯狂的是竞争。如果不是竞争环境日见惨烈，狼真的不至于在中国商界受到如此的礼待——处于原始积累阶段的中国企业，从来没有像今天这样羡慕丛林法则中的胜利者。

在自然界里，狼处于食物链中的最高层。这是众多中国企业羡慕不已的位置。如果看一下国内四大电信运营商的转型对在产业链其他环节觅食的服务商们带来多大的影响，就可以了解处于食物链顶端有多么重要。依仗在产业链的霸主地位，运营商们可轻而易举地实现上下游的资源整合，并重新制定游戏规则。如何在运营商的转型中生存、发展，是这条产业链上其他企业唯一可以思考的问题。

在产业链的主导企业开始转型之时，其他环节必须跟上脚步。幸运的是，中国的电信运营商们虽然处于食物链的顶端，却多少还缺乏狼的另一个特性：强大的执行力。尽管身处绝对弱势，目前处境困难的SP也不一定就失去生存空间。毕竟，运营商们的地位是靠垄断得来，他们不需要在丛林中生死相搏。也许有人会说，“执行力”只不过是流行一时的一个管理学概念而已，但实际上，这确实是许多小企业的希望所在。

从这个角度看，转型和执行的关系是必然的。拉里·博西迪和拉姆·查兰在2002年出版畅销书《执行》后，去年又出了一本新书，取名《转型》。他们在《转型》中指出：“决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。”

转型！

“转型”无疑是眼下电信行业最热门的话题。有意思的是，虽然业内对“转型”的讨论总是将四大运营商搅在一起，但四大运营商对此态度并不一致——固网的高调和移动的遮掩相映成趣。

2004年底，中国电信集团公司总经理王晓初在年度工作会议上明确提出了转型的目标：“由传统的基础网络运营商向综合信息服务提供商转变”。

而早在2003年，中国网通也提出了“三大战略”的转型目标，即宽带战略、奥运战略、国际化战略。在今年5月26日中国网通宽带有限公司成立大会上，中国网通集团公司总裁左迅生明确提出，网通将从电信网络接入商向“宽带通信及多媒体服务提供商”转型。

今年年初，中国联通在工作会议上明确提出，要向“国际一流综合通信和信息服务提供商”转型。但与前面两大固网运营商相比，中国联通相对低调。王晓初和左迅生都乐于对外解释转型的概念，并频频强调转型的重要性和迫切性，而联通高层则较少在媒体上公开讨论转型。

与前三者不同，ChinaMobile不承认将转型作为自己的战略目标。不久前记者和ChinaMobile一位管理人士谈到转型话题，他立即纠正说：“我们从来没有说过要转型。”

实际上，在今年年初的一次内部会议上，ChinaMobile一位高层在讲话中也强调：“我们不需要转型，转型是固网的事。”

但是外界并不能认同这一说法。事实上，从今年年初，ChinaMobile的广告宣传口号已经从“移动通信专家”转变为“移动信息专家”。在其后发布的2005年年报中，ChinaMobile又正式提出“做世界一流企业，成为移动信息专家”的战略定位。

从“通信”到“信息”只一字之差，但电信专家们立即断定，这一改变与中国电信去年提出从传统基础网络运营商向现代综合信息服务商的战略转型没有差别。“ChinaMobile的做法有些难以理解，明明战略定位都已经转变了，怎么还不是转型？”赛迪顾问公司通信网络事业部总经理绎明宇说。

对于四大运营商提出的外人看来语焉不详的转型目标，在大多数问题上都争执不下的通信专家们解读高度一致：那就是在共同的话音业务利润萎缩的压迫下，把战线推进到信息服务行业上去。

其中，联通的TIME计划可以说是一个准确的解释。TIME即以通信服务（Telecom）为基础，向信息内容服务（Information）、传播媒介服务（Media）和无线娱乐服务（Entertainment）转型。

当然，转型也是全球通信业共同的问题。“KTF的转型目标是成为互联网公司。”韩国移动通信（KTF）北京事务所首席代表郑文燮告诉《商务周刊》，他在工作中经常和国内运营商接触，他认为，KTF的目标与国内四大运营商是一致的。

越来越强势的运营商

“在转型中，运营商必然会变得越来越强势。”中国信息产业部电信经济专家委员会秘书长杨培芳向《商务周刊》指出，这种转型带来的另一个结果，就是对原有产业链的控制和压缩。由此，立志成为“主导”运营商的ChinaMobile对转型的遮遮掩掩就不难理解。

在位于北京国贸的KTF北京事务所，经理蔡飞指着一款手机告诉记者，这是韩国销售的LG手机。“你能看出与国内销售的手机有什么区别吗？”他问到。KFT的LOGO在手机非常醒目的地方，“LG的”LOGO则显得很小。这是一款KTF的定制手机。

在韩国，手机制造商一般没有自己的销售渠道，手机都是放在运营商的营业厅里卖。而运营商定制手机就是为了对产业链的控制，因为定制手机可以内置增值业务。

但在中国，很长一段时间里，实际掌控增值业务的却是SP（增值服务提供商）。出于对培育市场的需要，国内运营商将部分经营管理权下放，造就了今天数以千计的SP商（见图表）。经过短短两三年的发展，按照易观国际的统计，2005年中国整体移动增值服务市场规模已经达到483.13亿元。

从美国留学归来的北京九陆空间网络科技有限公司总裁孙浩也表示，虽然SP都在批评运营商不能再继续收紧政策了，但是看看全球，对SP来说，中国的生存环境是最宽松的。“没有哪个国家的运营商会让SP养得这么大的，在日本、韩国根本就没有SP。”孙浩说。他曾经担任国内第一家在纳斯达克上市的SP商世纪华友副总裁职务，现在已经离开了这个空间看来越来越小的行业，转而自己独立创业。

虽然在目前的阶段，运营商仍离不开SP，但从运营商的转型目标上看，在产业链条上减去传统SP的环节显然更符合其心愿。今年以来，移动运营商加快了搭建自己平台的步伐。

在现有的市场和网络环境下，无线增值服务中的图铃下载业务是商业模式最为成熟的，而数字音乐可以最方便地为图铃业务提供内容，实现利润。数字音乐业务因此成为运营商和SP们一致瞄准的目标。今年4月，ChinaMobile召开“ChinaMobile无线音乐研讨会”，开始试探与唱片公司等CP（手机网络内容提供商）直接合作的可能。6月20日，中国联通索性直接宣布与华纳音乐签约，共同开拓无线音乐市场。联通新时讯公司副总经理孟祥森称，和华纳音乐合作标志着联通增值业务转型的开始，中国联通希望通过建立数字音乐平台，吸引更多拥有数字音乐资源的开发商与合作伙伴。7月，ChinaMobileM.Music无线音乐俱乐部成立，围绕这个由ChinaMobile掌控的平台，其他人能做的只有内容。接受记者采访的国内外唱片公司都承认，运营商平台所能提供的数字音乐下载量数据的真实性和适时性，对这些一直为SP“瞒数”而头疼的唱片商来说极具吸引力，但在谈判中，运营商们的强势也让他们感受到与SP合作时所没有的压力。

7月26日，由欧美同学会商会2005委员会和《商务周刊》杂志等举办的一次以“新媒体的冲击”为主题的讨论会上，华谊兄弟有限公司董事长王中军直言，大运营商的政策调整让公司“左右为难”：“SP前几年也帮助了我们一些，但移动运营商给SP的压力很大，他们直接找到我们内容提供商。像电影《夜宴》音乐的首发，移动坚决不同意我们卖给SP，而是他们直接做无线首发。”他介绍说，《夜宴》所有的数字增值也是ChinaMobile的数据部牵头做。

目前，华谊兄弟也展开一些实验，期待与这种大的运营商的合作给公司带来新的突破。即便如此，王中军依然表示：“我们面对的新媒体目前主要是国内的四大运营商，很强势，我们基本上没有什么太多的谈判条件。”

和运营商一起转型

当然，伴随运营商们的日趋高调，是SP生存空间被一再压缩。

十年前那部描述外星人入侵地球的美国电影《独立日》中，一群好奇的地球人问外星人，我们能为你们做些什么，外星人的回答让人陡生寒意——死。

在今年刚刚过去的最炎热的季节，SP们就体会到了这深深的寒意。8月份，一封由空中网两位创始人周云帆和杨宁联合署名的“致空中网全体员工信”在网上热传，大多数的帖子标题都加上了“空中也裁员了！”的惊叹。这家从注册成立到登陆纳斯达克股市所花时间最短的中国公司，在7月31日宣布裁员约15％之后，成为受整顿SP新政策影响首个宣布裁员的大型SP。

但这仅仅还只是开始。8月中旬，Sohu.com网决定调整部分无线增值业务，一次性裁减11个无线业务工作岗位。作为Sohu.com极力打造的新业务发展重点，无线增值曾经保持了连续6个季度的持续增长。到9月8日，另一家在纳斯达克上市的SP商华友世纪宣布裁员10％的消息时，市场已经一片平静。

今年年中，中联通和ChinaMobile几乎同时动手加大对SP的监控。ChinaMobile在内部会议出台了11条框架性监管政策，其中包括更为严厉的处罚措施意向：地方SP一旦出现违规，可能会被省级移动公司上报ChinaMobile集团公司，并在全国关闭端口。

联通也对旗下SP进行资费抽查，明确要求SP必须对其WAP、图片、音乐、查询、铃声等业务向用户提供免费下载和试用，在提供包月计费的同时，对用户提供按次或按天计费的模式。

这使得在美上市的中国网络股整体大挫，市值蒸发上百亿元。实际上，在资本市场，这些无线上市公司始终未能真正成为投资者的宠儿，一方面是上市公司收入和利润的成倍往上攀升，另一方面其股价却始终徘徊在发行价周围。

“运营商和一些唱片公司合作，这透露出一个信息，就是他希望我们发生实际上的转型，他要作SP，要我们做CP。”A8音乐集团一位不愿意透露姓名的人士表示。对于意图在行业内继续有所作为的SP来说，在这个以运营商为主导的产业链里，转型只有两个方向，一个是向上游运营平台方向转变，一个是跟内容结合。从目前情况来看，未来形势并不明朗。

上述人士表示：“行业变化来得太快，转型的窗口又太小，如果领导层没有决心，确实很难快速转型。一些小SP干脆选择退出，而大SP尤其是上市公司对未来都没有把握，所以都是走一步看两步。”

在2005年1月份上市后，华友世纪就开始考虑转型。当时还担任公司副总裁的孙浩对《商务周刊》回忆到：“管理层讨论得很热烈，当时想出了很多办法。”

华友世纪最初提出的转型方向有三个：一是向互联网方向转型，因为中国当时还没有一个定位明确的音乐网站；二是技术转型，就是通过自己研发或者和手机设计公司的合作做手机程序应用；三是做强渠道，即依托电视广告脱离对运营商的依赖。但是，作为一家上市公司，出于对业绩的考虑，华友世纪最终确定的方向是干脆向内容转型。

实际上，无论哪种转型都是前景不明的。华友在去年年底成功收购了两家国内唱片公司，但一位业内人士表示，这种对内容的渗透也还停留于表面，“不能说华友现在已经转变为CP，因为这种转型很肤浅，两个公司的关系是交易型的，只是分属集团下面的两个股份公司”。

但是，当传统的SP商被越来越多的人定位为给移动增值业务“扒了一层皮”时，内容已经成为处于两大巨头——运营商和唱片公司夹缝中的SP继续生存下去的重要工具。6月，国内6大SP同时宣布，成立以ChinaMobile为发布平台的国内首个手机唱片发行联盟，这是国内SP首次联合发行音乐唱片。

但来自易观国际的分析报告认为，SP结盟的一个必然困境是，SP必须同时向两大巨头证明，选择他们作为合作伙伴能够比和另外一方直接握手带来更高的收益，并且，SP还需要给自身留下足够生存的利润空间。与此同时，SP们还必须保证能够做到竞争优势的长久保持。如果不能做到这些，联盟的存在与否都不能改变SP在产业链中越来越弱的地位和逐渐被剔除的命运。

或许正因如此，空中网的转型思路更为唱片公司太合麦田的董事总经理宋柯所认可。空中网在今年初提出自己的转型思路，即定位于无线互联网门户。从5月中旬开始，空中网的广告登陆北京街头。主要街道、地铁站和公交车体上，“手机上网，就上空中网”的字样不断闪现在人们的视线之中。相对于其他SP往内容渗透的选择，选择直接挑战运营商的空中网成为一个异类。

“SP转成互联网公司相对比较容易，尽管商业模式有所不同，但规律差不多。”宋柯向《商务周刊》解释到，“如果从技术公司转型成为内容提供商却非常难，这里面很多时候需要判断和直觉，跟原来技术占主要的SP业务差别比较大。”

但在另一些人看来，这是一条更为艰难的道路，孙浩用“起义”来形容向上游平台方向的转型。

按照空中网董事长周云帆的说法，空中网无线互联网门户的主要商业模式是手机广告，他称： “尽管无线广告目前还没有形成规模，但我们相信它将走上同互联网广告同样的道路。”

质疑者指出，无线本身就是一个远未成熟的市场，更大的问题是空中网的转型依然依托在运营商的框架中。

孙浩分析道：“起义成功，也许空中网能够做出一个手机上的新浪、Sohu.com来，但这个过程肯定要比较长。运营商如果不想让你成功非常容易，比如可以按流量区别收费，流量费很高，将对免费WAP站的打击非常大，因为现在客户粘度很弱，如果一个月流量费要一两百元，谁还上你的WAP？”

对于目前的空中网来说，或许只有等待3G牌照发放之后，更多移动运营商加入竞争，才有作为手机门户网站生存的市场机会。“ChinaMobile的竞争更加激烈之后，SP会有更多选择。”易观国际电信高级分析师崔小龙分析到，“从目前来看，移动市场70％以上的市场份额确实被ChinaMobile所占领，但未来这个市场至少会有三家以上的运营商，所有运营商都需要SP，整个SP和移动运营商的力量天平将往SP倾斜一点，SP有了新的砝码。”

又见执行力

但是，四大运营商的转型目标如出一辙，难道新进入者不会觊觎这块肥肉？他们会将市场拱手送给SP吗？

另一位业内人士则认为，空中网敢于起义的原因在于，虽然运营商越来越强势，但处于食物链顶端的运营商并不具备强大的执行力。他说：“运营商的霸主地位依靠垄断得来，而围绕产业链其他环节的优势企业则都是丛林法则中的获胜者。”

这位人士表示，与外界想象的不同，实际上SP公司的管理非常复杂，内部的组织结构也是麻雀虽小五脏俱全。这种业务的特点是非常细琐，从产品到市场、运营、客服每个环节都不能出问题，因此对执行力要求很高。

从体制上来看，众多业内专家也认为，国内运营商不适合进入这一块市场。

在转型中受到威胁的还有SI（系统集成商），在KTF的业务中，系统集成也是很大一块，目前KTF的SI部门已经在中国做了辽宁联通CDMA网络规划、广东联通彩铃系统、北京移动奥运咨询等几个大单子。

国内运营商对这一业务的野心也可以理解。实际上，许多省级固网运营商的三产业务里面也都有系统集成这一块。“不能说运营商没有这个想法，运营支撑系统越来越关键，他们想要控制是可以理解的。”亚信科技副总裁刘丰说，“我们也常听到移动说要培养自己的系统集成研发队伍，但我觉得起码在短期内，运营商不会介入这块业务。”

刘丰的理由是效率，“这个市场真的没有外面想象的那么好。”他说，“前几年异常激烈的竞争已经淘汰了许多企业，剩下的已经形成了几足鼎立的局面。”

他认为，运营商会自己权衡这一点，目前尚存的几家SI企业业务反应速度都相当快，同样的系统放到运营商内部目前还难以达到。“能力来源于我们在市场竞争中逐渐完善的管理制度。”他说，“而且我们的反应速度是受监控的，如果运营商自己来做，就变成了部门A去监督部门B，不是甲方督促乙方。”

想从谁的口中夺食，都不是一件容易的事。实际上，对于运营商的转型目标，业界也存在不同看法。信息产业部电信研究院总工程师蒋林涛就认为，电信运营商要作综合服务的提供商是不可能的，因为如果这样做，相当于信息服务的产业链由电信运营商通吃，这与分工越来越细化的产业发展趋势相违背。他估计：“也许转型到最后，运营商会发现自己既不会成为管道运营商，又没有成为综合服务运营商，仍然是网络运营者。”

不要错过任何机会

如果早在2001年就知道一年后将会有无线增值业的井喷，那么2001年王秦岱将全副身家都投在这个行业也没什么大不了的。2001年3月，王和他的四个伙伴收购了UT斯达康旗下的华友斯达康，更名为华友世纪，进入无线增值业务领域。

华友的班底很容易让人理解为什么他们能够对行业和技术前景有深刻理解与正确判断。1999年底，华友的5个创业者分别从北电网络、朗讯、思科等国际电信巨头的高管位置空降亚信科技，担任其中国区总裁和副总裁。一年后，5人又同时离开亚信创业。

华友世纪的这支创业团队曾被称为“梦幻组合”，用王秦岱的话来说，这样人员结构的一个好处就是“对电信业的风吹草动都非常敏感”。

王秦岱确实将机会把握得刚刚好。除了带来高额利润的无线增值业务，华友世纪还有10％的业务来自软件，2002年，华友世纪完成了中国联通WAP基础设备及服务平台（VASPro软件）的一期工程。这是一个亚信错过的市场。

与离开的人一样，留下的人同样在对电信市场的未来做着判断。这几年可以说是亚信的多事之秋，说到转型，亚信同样也是千般滋味在心头。亚信先是在三年前开始向多元化战略转型。2003年，亚信收购太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产，过了一年，又以价值3亿元的15％股权置换联想集团IT服务业务的主体部分。

在多元化转型受挫后，亚信继续“专注于电信领域和信息安全领域”。但是，与此同时，亚信与神码、联创等大型国内电信系统集成商，都为运营商的转型做了准备。

2003年底，由于互联网的渗透加深，传统语音业务被移动语音、基于IP的通信技术取代的趋势越来越明显，而由于行业内竞争加剧，也使得客户成为市场主导，运营商利润空间缩减的压力变大。运营商转型的信号已经越来越明显了。“产业环境的变化，要求我们也要做出相应的改变。”刘丰说。

判断运营商的转型战略目标并不困难，这个行业的前景预测可以说并不具有特别的技术性。“大家能预测的也就是那么几个趋势，3G肯定是产业链的大事，带来最直接的变化是原来的固网运营商获得移动牌照，竞争加剧。”刘丰说，当然还有三网融合的大潮，IPTV和手机电视这两个典型的三网融合业务从原来的实验阶段步入应用。

而另外一个大的趋势就是由传统语音业务转向信息、娱乐、媒体为主的数据业务。

身兼亚信科技研发部总经理，刘丰一直认为，转型中的运营支撑系统不会有大的变革，而只会是以演进为特征。这也是2003年底亚信就得出的结论。

“运营商转型给市场带来冲击的不是业务变革，而是经营理念的变化，”刘丰回忆说，“运营商开始强调以客户为中心，强调客户资源管理。这是我们必须重视的。”

亚信的转变是更加强调以客户为中心。因为客户新的管理理念肯定会提出一些新的要求，而系统支撑实质上是对管理的支撑。

以客户为中心首先要接近客户。“如果你在去年年底来，在研发部基本看不到人。”刘丰说，由于半年前ChinaMobile9省分公司统一BOSS版本，亚信几乎所有研发部的人都在现场施工。

“从2004年亚信开始加大服务理念后，更多的研发部分是在客户现场完成的，“从人数上来看，现在提供工程服务的人员总数远远超过我们的产品开发的人员数，亚信注重产品质量的同时，更加强调贴近客户的优质服务。”

这是一个很大的变化。过去亚信的产品开发大都是从实验室里启动的，现在是在现场了解到客户的需求后再围绕用户需求来做开发。刘丰说：“四大运营商都对自己的IT系统有很强的规划性，这也要求我们跟客户一起来设计规划这个系统。”

同时，亚信也对自己的产品做了相应的规划。2005年初，亚信专注主业，一改过去三年不断并购的作风，在年底将汉普管理咨询（中国）有限公司低价出售。但是，在这内忧外患的一年，亚信又先后收购了浙江浙大网新兰德科技股份有限公司的电信运营支持业务单元、上海长江科技发展有限公司的电信运营支持业务组等，今年又收购了上海易软呼叫中心业务以及北京国创科技有限公司部分电信业务。

这一系列收购是为了加强其电信服务产品线。由于预计竞争加剧后，运营商会需要更加精确地营销，运营商必须区分哪些是有价值客户，并通过系统去分析客户的行为。因此，亚信的BOSS系统也从原来注重Billing（计费）转向注重CRM（客户关系管理）。而且，由于预计到随着营销的进一步深入，电信企业需要对各种客户资源进行有效的整合，亚信已经对自己的几个CRM产品线结构做了调整，各个系统非常接近，可以很容易地将之整合成一个全新的CRM产品。

“只要客户走到这一步，我们就可以拿出产品。”刘丰说。另一个针对运营商向信息提供商转型带来的运营支撑系统变化是内容计费，亚信针对内容计费的产品已经准备好了。刘丰自信地说：“我想我们不会错过什么的。”

但困难的还不是对这些新业务的预测和准备。实际上，无论是CRM的融合、BI还是内容计费的话题都由来已久，问题是这些新业务都和3G一样，只听楼板响，不知何时人下来。以内容计费为例，早在1990年代末亚信就已经研发，但运营商并没有实际需求，所以亚信一直在等待。刘丰透露：“从去年开始，运营商突然对内容计费重视起来。”

但真正的应用还是要等3G到来之后。这是系统集成商面临的最大挑战——理念总是领先于业务，战略领先于执行。2002年开始，亚信就开始做BI，但是在最初的三年里，BI的价值并没有完全体现出来，刘丰感慨到：“我们做运营支撑的实质上是对管理的支撑，但在这一块管理上，BI是逐渐纳入到管理中的。”

所以在2003年和2004年大家对这个系统定位还是比较彷徨的。

在当时看来，BI系统的定位不像BOSS那么直观，由于对业务流程参与不深，运营商看不出BI的应用究竟增加了多少业务量。“BI的投资回报率是大家最大的疑问，因为运营商最关心的就是投资回报率。”他回忆说，“就是在亚信内部，我们也有这样的疑问，针对这个产品线我们应该有多大的布局，运营商在考虑他们的投资回报率，我们也在考虑这个产品线能不能给我们带来收入。”

随着竞争的加剧，运营商需要科学决策精细营销，对客户流失、用户话费的变动等客户行为异动情况及时掌握，这个问题才有了水到渠成的答案。5月30日，ChinaMobile宣布与北京大学和亚信联合成立“移动通信数据仓库联合实验室”，在其中，亚信公司负责包括数据仓库在内的BI（商务智能）研发。

在一个行业发生大变局之时，对于时机的掌握真的非常重要。由于很难判断新业务究竟何时从理念变为应用，企业往往在机会真正到来时反而措手不及。虽然高效率的支撑系统对于运营商的重要性一直都在强调，但直到去年年底，ChinaMobileBOSS系统集中改造工程还是让亚信感到非常大的压力。

“运营商的大规模施工，在未来仍然是一个不可回避的问题。”刘丰说。

正如丹麦哲学家索伦·克尔凯戈尔所说：“生活是正着来活，却是倒着去理解。”运营商的转型对于产业链上的其他企业不仅仅意味着威胁，也带来了机会。问题是如何抓住机会。如果能抛开“事后诸葛亮”式的偏见，必须承认，在行业转型中抓住一闪而过的商业机会是非常困难的，但这也并不是说其中没有经验可以总结。