——谁将成为运营商转型之后的幸存者？

“如果一个人得癌症，一开始症状并不是很明显，可能就难以下定决心去治疗。”空中网总裁杨宁对《商务周刊》承认，“这次相关部门整顿SP的决心非常大，所以对整个行业的影响也是最大的。”

杨宁口中对SP行业产生最大影响的，是7月份以来国家信息产业部和移动运营商先后出台的一系列政策，其力度远超过2004年6月对SP的治理。当年，ChinaMobile连续颁布禁止SMS代收费、统一MISC平台、清理SMS沉默用户等一系列严厉措施，不但让大量中小SP淘汰出局，而且使剩余的大型SP公司收入降幅达到40％以上。已经酝酿两三年的SP转型，现在终于明确摆上了台面。

一位业内资深人士对《商务周刊》如此描述SP们现在的惨淡心态：“除了大型的SP尤其是上市公司没法卖之外，中小型SP都希望脱身，大SP们也是拼命想把眼下能赚的钱都赚到手。”

内容为王

过去三年里，A8音乐集团的营收增长了1032.47％，并且连续三年实现赢利。但这个 “2006年最被看好的潜在IPO公司”，现在也得不断安抚投资者脆弱的心。

“每次当投资者担忧相关部门对SP越来越严厉的监管政策会影响公司业绩时，我们就告诉他们，A8早已经转型了。”A8一位不愿意透露姓名的人士表示。

在数字音乐行业，“SP+网站+唱片公司”是最具概念的模式。这一模式在A8则具体表现为“SP华动飞天+A8. com +创盟唱片”。2004年底，A8在整合了无线增值和互联网的音乐服务之后，强势推出音乐品牌A8.com。2005年年初，为解决刚从SP转型为音乐门户的A8. com的内容问题，A8和华纳中国原总裁许晓峰联合IDG共同成立了音乐原创联盟，原创联盟总经理由许晓峰担任。到该年12月，A8宣布获得了来自5家投资机构的融资，业界猜测这笔融资总额约在2000万美元左右。而其中的1000万美元被直接用于“创盟”的发展。

A8希望形成一个数字音乐的完整价值链：以网络的优势收集原创音乐——与创作者就歌曲版权签约——分次把歌曲卖给唱片公司、网络上提供收费MP3下载、作为彩铃或铃声下载获取收益。许晓峰称其为“基金式管理模式”。对于已经明确提出上市目标的A8来说，这是十分取巧的模式。许晓峰甚至宣称，希望借助这个融合SP、互联网以及唱片渠道的A8平台，在未来5年实现1亿元营业收入的目标。

显然，在行业一片萧瑟的时候，内容已经成为处于两大巨头——电信运营商和唱片公司夹缝中的SP继续生存下去的重要工具。而一上市就开始考虑转型的华友世纪比A8更为激进。

2005年10月25日，华友世纪联合华谊兄弟正式签约“超女”张靓颖，成为国内首家投入巨资签约艺人的SP商。华友世纪的转型战略也就此揭幕。与之相隔不到一个月，华友世纪宣布收购民营唱片公司飞乐唱片60％的股份，并将该公司更名为“华友飞乐数码音乐”。当时华友飞乐董事长杨浩宇透露，华友世纪用于华友飞乐扩大规模及下一步收购整合其他版权内容的总体投资将接近1亿元。同年12月12日，华友世纪再次宣布对华谊兄弟音乐公司进行超过3500万元的战略性投资，从而获得51％的股权，以“在娱乐资源领域进行百米冲刺式的扩张”。

但是，巨额真金白银砸下去，也意味着风险的提高，作为上市公司，来自资本的压力更会随之加大。与华友世纪一起被看作向CP（内容提供商）进军“两面旗帜”的掌上灵通，已经率先遭遇了风暴。今年2月24日，掌上灵通对外宣布，杨镭辞去CEO和执行董事职务。之前，杨镭一直在布局横亘手机、互联网和电视的跨媒体跨平台互动娱乐业务，并且曾经凭借“超级女生”赚取了数千万元SMS收入。业界一致认为，杨镭出局的原因是“过度开支与过度兼并”。杨镭继任者宋哲念的CFO背景也从侧面证实了这一原因。宋哲念公开强调，要在成本费用尤其是市场促销费用上加大管理力度，将掌上灵通改造成为一个“苗条但有效率的组织”。

对华友世纪的另一个风险在于，其收入正在不断缩减。财报显示，华友世纪2005年第四季度净利润为300万美元，比上一季度的500万美元下滑40.4％，比上年同期的530万美元下滑43％；公司净利润率为18.7％，远远低于上一季度的30.5％和上年同期的37.4％，这些数据也是近年来SP净利润不断下滑的反映。

或许正是有鉴于此，继续进军内容的华友世纪，目前的战略转型从以资本主导的收购转变成了与CP进行资源互补合作。7月10日，华友世纪与维亚康姆（Viacom）旗下MTV音乐电视台建立战略性无线增值服务合作伙伴关系。此举被分析人士解读为SP在ChinaMobile“严打”之下，通过加强内容和服务摆脱食物链底层的被动局面。

CP野心

尽管如此，在几家从SP渗入到CP的公司中，华友世纪被认为风险最大。业内人士指出，直接收购唱片公司，并签约大牌歌手，不仅成本高，而且缺乏操盘经验。相对而言，CP向SP转型显得更为容易。

CP进入SP，最直接的原因是收入分配不公。目前，移动音乐如彩铃等业务的收入遵照15/85的分割惯例，即运营商获得15％的收入，另外85％由SP和CP平分，各得42.5％。2005年8 月ChinaMobile实行新的SP分成政策，有三种可供选择的分成模式：其一是维持现有分成比例，即ChinaMobile负责计费和支付，SP负责业务推广及售后，ChinaMobile除了收取上网流量费外，只从内容收费中分成15％，SP拿余下的85％；其二，由ChinaMobile负责SP的售后，双方按照三七分成；其三，ChinaMobile负责计费、推广以及售后服务，SP只提供内容，双方按五五分成。按照之前的模式，SP的收入同样也应该与CP平分。而实际情况是，在传统唱片行业，由于唱片公司对发行商销量数据的不信任，往往要先拿到一笔预付款，然后再根据销量获得预付金超出部分的收入。这种方式被沿用到了与SP的合作上，矛盾也由此产生。SP常常采取“瞒数”等手段来减少应分给CP的收入。

按照太合麦田音乐文化发展有限公司董事总经理宋柯对《商务周刊》的说法，2005年整个彩铃市场的收入方面，唱片公司应该拿到的和实际拿到的收入之间相差非常大，估计唱片公司实际拿到的是应该拿到的20％，即市场总收入的8％-9％。

即使在SP最为火暴的时候，著名的创投公司SoftBank也未向这个行业进行过投资，理由是SP只是过渡时期的产物。而在2005年，SoftBank以1000万美元收购了太合麦田30％的股份。这是一种太合麦田和太乐网“打包”与SoftBank合作的方式。太合麦田拥有100多张唱片的版权及代理权，今后将以每年10张的速度推出唱片。而太乐网是一家网上卡拉OK网站，有3万首歌的曲库和85万用户。一直倡导CP与SP相结合的宋柯因此成为CP进入SP的代表人物。

对于涉及SP的初衷，宋柯解释说：“2004年之前，我们不了解这个行业，SP对于我们来说很神秘，我还专门问过SP他们拿一半分成的理由是什么？他们告诉我是因为自己做产品集成和市场营销，我觉得很有道理。但又过了一段时间，我就发现所谓产品集成就是SP把选定的歌曲从唱片公司拿过来，然后将一个4分钟的歌剪成3分钟版本，里面涵盖了商业眼光和一些很简单的小技术。而在市场营销上，SP除了对运营商的公关，就是从我们这儿获得艺人资源拿到各地做活动。我就想，无论是歌曲的判断还是营销渠道和能力上，我们都不比SP差，为什么不能直接跟运营商合作呢？”

实际上，数字音乐业务现在已经被看作唱片业的“最后一根稻草”。中国唱片产业2004年的正版收入为2亿元，而非正版收入高达18亿元；另一方面，仅仅在2005年2月一个月，国内无线业务中来自音乐的相关业务收入就达到3.6亿元，超过2004年全年的正版唱片收入。

2005年10月19日，京文唱片首先宣布和具有SP资质的北京无限艺能文化传播有限公司整体合并，共同组建艺能京文传媒控股集团，第一轮融资1000万美元已完成，“艺能京文”主要扩展互联网和新技术平台增值服务两方面业务。随后的12月29日，成功融资3000万美元的滚石移动又创造了中国数字音乐服务产业该年度最大一笔融资案。

在进入SP行业的方式上，2005年年初，太合麦田曾经考虑过与SP公司进行合作。宋柯表示：“在选择的时候我们考虑要首先保持领导层对未来发展方向的把握，如果和SP合作，依靠SP在接入、现金流等方面的优势可能会实现比较快的赢利”，但他觉得SP有自己的固有方式，他们有可能影响到自己对行业的看法。最终，太合麦田没有选择与SP合作，而是自己拿到了SP的执照。

但是，产业链缩短后，CP需要承担原来SP所进行的歌曲市场判断和市场推广两个任务，这无疑会提高唱片公司成本。

“我们愿意为此增加成本。”宋柯说，“不要忘了当年我们本身被SP隐瞒的收入，再加上直接面对运营商后我们的分成比例也会比以前多。即使只是五五分成，我们也比以前多了7.5％，这部分可用于营销，营销费用大毫无疑问市场份额就放大。”

目前，太合麦田在包括互联网和彩铃在内的移动音乐业务上的收入，已经占到了公司总收入的40％以上。宋柯认为，未来肯定能够占到70％以上。他同时表示，即使太合麦田开展SP业务，也不排斥与大型SP的合作。“不是说这个体系没有SP的必要，而是我们这么多年没有找到一个令人信服的合作模式。”他认为，“如果SP能够提供清晰、准确并且不会瞒报的数据，这个商业机制就会被调节得很合理。”

值得一提的是，面对CP的反攻，SP采用了“歌海战术”进行回击。2004年，《老鼠爱大米》的下载量给华友飞乐唱片公司带来了相当于出售160万张唱片的收益。这种利用网络歌曲的低创造成本“以数量取代质量”的方式，开始在业界被迅速复制。

以曾经在两年前做出1200万元签下周杰伦4首歌曲两年使用权惊人之举的Tom.com为例，虽然传统歌曲的收入目前还占Tom整体音乐收入的70％，但这一比例正在压缩。Tom.com总裁王雷雷希望不久网络歌曲收入就能占到半壁江山。他的方式是：“我要不断地高产网络歌曲，众口难调没关系，不爱听的歌马上就下去，我有新的，每天在玩乐吧有200多首歌曲上传。”

空中门户

不可否认，SP选择与内容的结合而非向上游运营平台转变，以及拿到SP牌照的CP对于竞争充满信心，在很大程度上是因为随着无线增值市场的成熟和3G的迫近，移动运营商开始迫不及待地想垄断无线增值市场。

早在2004年8月，ChinaMobile便将原来的梦网中心剥离，组建为卓望信息科技有限公司。这家低调成立的公司定位是“ChinaMobile梦网运营支撑中心”。根据ChinaMobile总体发展战略和管理规划，卓望信息主要负责Monternet门户业务的运营支持及新产品开发。去年底，SP的所有业务都被迁移到MISC（ChinaMobile数据业务管理）平台，并由卓望信息评审测试后才能上马。

2006年3月，ChinaMobile启动“彩铃唱作先锋大赛”，自己直接参与内容的制作和选拔。6月，ChinaMobile推出移动通讯即时平台——飞信（Femoo），欲对IM（即时通信）市场的SP们也进行一番“清洗”。6月6日，ChinaMobile发布公告称，斥资1.64亿美元成为凤凰卫视的第二大股东。

7月初，ChinaMobile开始对WAP网关进行改造。改造完成后，手机通过CMWAP接入点上网只能访问Monternet，如果要访问除Monternet之外的免费WAP网站，需要另外设置上网方式，而上网费将额外计算。有专家指出，从7月10日开始实施的ChinaMobile新政，弱化了SP在功能和角色上的重要性，为ChinaMobile做一家独大的SP、进而垄断整个市场提供了可能。

而中国联通制定的互联星空品牌的“腾飞计划”，核心就是在3G时代凭借固定和移动通信服务结合提供融合服务，把固网时代下的互联星空打造成3G时代的SP系统平台。该公司增值服务部总经理宋丽梅曾在“中国（深圳）3G亚洲峰会”上透露，联通内部已达成一个共识：从最开始语音运营导向逐渐转向信息运营导向、信息服务导向。联通下一步将淡化通信通道概念，力争在增值业务的基础上打造个性化媒体，提供全方位服务。

在这样的背景下，空中网的转型定位无疑是一个异类。被看作SP行业“起义者”的空中网的未来因而也更具挑战性。

根据空中网在今年初提出的转型思路，其定位于无线互联网门户。但是，由于电信运营商在7月份出台一系列SP行业新政策，空中网已经于7月初将2006财年的营收额预测下调至8500万-1.05亿美元。在此前的5月18日，空中网曾预测公司2006年的营收额将达1.1亿-1.15亿美元。7月31日，空中网宣布裁员约15％，成为受整顿SP新政影响首个宣布裁员的大型SP。

“我们也希望多撑一会儿，但从ChinaMobile得到确切消息之后，公司高管进行了协商，发现裁员已经是不得不做的决定了。”杨宁对《商务周刊》说，“对员工来讲，一把剑在头上悬而未断是最难受的，还不如掉到地上大家看到。我们就让财务部门尽快根据新政策做出模型，从方案的决定到实际操作都是以最快的速度进行的。”

除了裁员之外，杨宁表示，意识到风雨欲来的空中网早已为现在的转型做了很多准备。

到2005年，空中网一共推出了空中传媒，空中猛犸、空中少儿、不夜城以及K铃制造等五大手机品牌。空中传媒是一个融合了SMS、彩信、WAP等产品的资讯服务品牌，空中猛犸是手游研发及运营的品牌，空中少儿为少儿提供固话声讯服务，不夜城则是手机聊天交友社区，而K铃制造是一个音乐内容自产品牌。

目前，空中网的团队分成了独立的两大部门：一个是无线增值服务事业部，做所有跟无线增值服务相关的产品，比如SMS、彩信、WAP、彩铃等；另一个是无线互联网门户事业部，即空中网对外宣传的“Kong.net”品牌。Kong.net现在实施的推广策略是，所有的手机上网服务，比如利用手机看新闻、搜索资料、进入社区，客户只需要付上网费，不用付信息费。

根据2006年第一季度的财报，空中网将在2006年向Kong.net投入1000万美元资金。截至7月，该部门的员工数量已经超过200人，占空中网全体员工的1/4，这个数字还在继续扩大。第二季度，空中网为Kong.net发动全国性营销攻势，预计将为此投入150万美元。

“互联网最大的特点就是建立联盟，空中网在做无线手机上网的时候，跟dangdang.com、搜房、硅谷动力、CHINA[V]都进行了战略联盟，已经具备了做门户网站的能力。而且，在各种各样的活动当中，空中网也在以媒体公司的身份进行合作和信息发布。”杨宁相信，手机互联网肯定是远不止现在所做的门户和手机媒体，将来还包括手机娱乐、手机商务、手机搜索、手机信息化等，“将会是很多元化的发展”。

更为重要的是，除了内容的多元化，手机互联网多个门户化被空中网看作是行业发展的正确方向，并认为是其转型之后得以生存的基础。“我们在这个环境里面一定会找到自己的位置。”杨宁语气坚定地说，“大网站会找到大网站的位置，小网站会找到小网站的位置。”

到了那一天，我们会被证明

——访空中网总裁杨宁

《商务周刊》：空中网之前调低了2006财年营业收入预测，这是否意味着7月份以后出台的一系列整顿政策已经确实影响到了整个公司的运营？

杨宁：假如一个人得了癌症，就会采取化疗，通过杀死细胞进行治疗，但是在杀死癌细胞的同时，也会杀死好的细胞。运营商出台的这些规范有些过于严厉，有些矫枉过正。我们也理解运营商是希望通过整顿清除不正当和不好的现象，但同时它也杀死了一些好东西。有一些正常的用户在订购过程当中发现非常烦琐而放弃，这必然会影响到我们。但是，不管行业规则发生什么变化，我们都要适应。从大的方面来说，这个行业肯定是一个好行业，去掉这些不正当经营的SP之外，我相信留给正当公司的市场空间还是相当大的。老百姓对彩铃、社区、聊天、游戏以及看资讯的需求是确实存在的。你只要努力服务好这些用户群体，就必然会有一个良好的公司经营环境。

《商务周刊》：运营商的政策出台之后，在纳斯达克的中国无线上市公司股价集体大挫。也有一些风险投资商从一开始就不太看好SP，因为 SP业务是建立在运营商网络系统里面的，必须依靠运营商的支撑。

杨宁：运营商支撑对我们最大的价值有两方面，一是在它的平台上进行营销；第二就是在平台上给我们计费。运营商的网络就像公路一样，我们就像汽车生产商，我卖车给顾客，顾客上路仍然是要交养路费的。

有一次我在华尔街参加一个投资者论坛，从一个特别高的楼上可以放眼整座城市。旁边的摩根士丹利公司老总说，在美国有多少千亿的美金就在这个城市。我们股票市值才几亿美金，只要几千亿美元里面有几个人相信我们，买了我们的股票，我们市值马上就上去了。你真不需要说服所有人，你只要说服相信你的人就行了。

《商务周刊》：现在运营商都在打造自己的网站，国外比如日韩这方面工作都是由运营商来做的，而且，门户网站包括Sohu.com、新浪也算是SP，空中再做手机门户网站是否有优势？

杨宁：日本有大量在运营商之外的免费网站，流量甚至超过了运营商。而且，用户的选择权是不能被剥夺的。我相信多元化，甚至多个门户化的发展方向才是正确的方向。在这方面我们最大的竞争对手也许是传统门户网站，因为他们在有线互联网有很好的品牌，也想在无线占有一席之地。我们的空中网全部就是无线，当你在手机上网的时候，你会想到空中网，因为空中网更加专注。

《商务周刊》：其实现在无线增值链条上的公司都在说转型，空中网选择的是比较特殊的方式，在向无线互联网门户的转型中，会保留哪些业务？

杨宁：我们从来不叫战略转型，而是战略升级。我们认为我们做的无线增值服务是大的无线互联网中的一部分，并不是我们转型就不做无线增值服务了。

《商务周刊》：有分析师认为，空中网是希望通过手机互联网的方式吸引更多的用户来接受服务，以前这种吸引方式主要通过广告和线下推广，现在通过门户网站是比较新的事物，但新事物接受还是需要时间。现在预期还是不太明朗，是吗？

杨宁：对。但我觉得做事情就是贵在坚持，当你看准一个事情的时候，你就要去坚持，想尽办法到达目的地。很多中国公司就是缺乏耐心。只要我们对大的市场前景看好，对整个行业看好，对整个行业发展方向看好的话，我们就踏踏实实投入，踏踏实实做事情，到了那一天我们会被证明的。回顾起来，最早空中网成长起来的时候，所有公司都在做SMS，而我们选择做彩信、手机上网和WAP，很多同行都笑我们傻。后来彩屏变成主流，我们公司也变成市场主流了。

《商务周刊》：空中网现在力推手机门户网站概念，我们怎么让曾经习惯无线增值的员工转变心态？新增加的管理人员比例有多大？

杨宁：我们一直保持着怎么做门户、怎样做互联网的成熟经验，所以我们搭建领导班子也是用了一些在传统互联网跟我们一路走过来的一些人。新增加的管理人员比例并不大，等于是原来做互联网门户，后来转到做无线增值，现在又转回来做互联网。

《商务周刊》：电信运营商正在重新构建价值体系，在新的产业链价值体系中，您认为哪类公司最后能生存下来？

杨宁：我觉得无线互联网是大的发展方向，任何人也阻挡不了它，历史车轮肯定会走到这个方向去。这也牵扯到一个竞争环境，老百姓肯定是需要更多的门户的，他不可能只上一个网站，这简直不可思议。企业网站怎么办？政府网站怎么办？难道都挂在一个大的门户底下变成一个栏目吗？所以网络还是要多元化的，要非常丰富多彩，只要你相信这一点，那就OK，我们在这个环境里面一定会找到自己的位置。大网站会找到大网站的位置，小网站会找到小网站的位置。

《商务周刊》：像链条上的SP、CP，他们的市场环境有哪些变化，这些变化大吗？

杨宁：我相信肯定会发生变化，具体变化会怎么样，我现在还看得不是很清楚。我觉得看不清楚也没有关系，看太清楚反而不敢做了。大的方向肯定是好的，具体走到哪儿之后看到什么问题，遇到问题解决问题，这是我们一贯的思维方式，兵来将挡，水来土掩。