9月28日，明基董事会决议，将不再为包括Siemens手机业务在内的德国明基移动通讯子公司提供资金，同时将向当地法院申请无力清偿保护。

从明基联姻Siemens到“断奶”Siemens还不到一年的时间。2005年6月8日，明基正式宣布收购Siemens手机业务，明基也因此一举跃升为全球第四大手机品牌。在此次收购中，明基并未花费分文，相反，Siemens还注入了2.5亿欧元给明基。按照明基收购Siemens手机时的规划，2006年第二季度亏损就可以明显缩小，2006年将有机会达到盈亏平衡点。

但是，誓与愿违。在明基完成收购之后，由于新产品推出时间一直落后，再加上成本下降速度远比市场速度要慢，Siemens手机造成整个明基在过去的三个季度时间里出现了6亿欧元的亏损。Siemens手机所造成的亏损已远远超过了明基的预计。为大幅减少对母公司所造成的持续亏损，明基只能“挥泪斩马谡”，与Siemens分道扬镳，这也意味着明基的国际化步伐又回到了收购前的原点。

与此同时，中国的另一家国际化企业TCL也感到了痛楚。TCL上半年财报显示，主营收入235.76亿元，同比下降3.4%；净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。面对媒体和业界质疑，李东生承认“但面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。10月9日，中国企业国际化再传衰报。ZTE科技在印度最大电信运营商BSNL价值达48亿美元的GSM项目竞标中，首轮即遭淘汰。

透过明基收购Siemens和TCL并购汤姆逊案，我们可以看到，中国企业的国际化之旅一波三折，并非国人想象的那样一帆风顺。也许，联想并购IBM的PC业务可谓小获成功，至少给国人增添了几份自信和力量。但是，联想整合IBM的PC业务只是渡过了最为艰苦的初级阶段，最终能否成功转型，目前仍是一个未知数。从海尔竞购美泰克失利，到中海油并购优尼科搁浅，再到Huawei竞购马克尼出局等等，我们深感中国企业的国际化征程荆棘丛生，路途坎坷。

随着中国以经济为核心的综合国力的不断增强，走出国门，开拓海外市场已成为中国企业进一步发展所无法回避的现实问题。走出去，海阔天空；走出去，也风险共存。在海外，中国企业屡屡失利，究竟是什么原因，其症结何在？笔者试图从以下几个方面解读中国企业的国际化苦旅：

第一，缺乏明确的国际化战略。没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低，这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。比如，明基收购Siemens手机业务，似乎是没掏一分钱就拣到了一个大便宜。其实不然，Siemens手机待嫁之际，早已成为“鸡肋”，累及Siemens公司整体业务。Siemens赔钱出嫁手机业务，就是想甩掉这个“包袱”。而这些，明基显然没有进行深入的调查研究。市场调查机构Gartner的负责人贝勒特指出，中国企业应从明基事件中吸取教训。明基付出了昂贵的学费，上了一堂国际化的风险课。Siemens当初在手机开发上就策略不明，明基接手之后，实际上是延续了老东家的旧管理模式，在品牌、研发等方面进行了继承。此外，在富余人员的整合上受制于德国强大的工会等阻力。再比如，联想收购IBM的PC业务之前，该部门就负债数十亿美元。而IBM也无心利润微薄的PC业务，出售PC业务，目的就是为了更加关注地做好IT服务和软件业务。联想收购其PC业务，难道就能一下子赶超领头羊戴尔和惠普吗？最近的统计数据显示，联想尽管在国内PC市场的份额有所上升，但在海外市场，特别是美国市场的份额不升反降，收购战略并未拉近与竞争对手的差距。

反观国外企业的并购，战略目标十分明确。Nokia联手Siemens电信、阿尔卡特并购朗讯、Ericsson收购马克尼，都是体现了一种优势互补，强强联手的战略思路。一年前，当新闻集团以5.8亿美元收购MySpace社区网站时，并不被人们看好。但现在怎样，MySpace已迅速崛起，成为互联网市场一颗耀眼的新星，访问量已超过了业界老大Yahoo!，成为Web2.0时代的一面旗帜。10月10日，Google宣布收购YouTube网站，则体现其对新型业务的关注和敏锐的商业头脑。

外企的收购案例，给我们以启示：收购必须目标明确，眼光长远，锁定具有增长前景的领域，切不可图一时之蝇头小利而进行“垃圾收购”和“过剩收购”。

第二，“中国威胁论”作怪。记得在上个世纪的一段时间以来，一些不怀好意的西方国家别有用心地提出了“中国威胁论”，认为中国的崛起是对世界和平与发展的严重威胁，并提出全球应积极应对中国可怕的发展。在这种思潮的影响下，中国企业的海外之旅充满了艰辛与曲折。海尔竞购美泰克因安全因素作罢，中海油并购尤克斯也是因安全政治因素受阻。即使是成功并购IBM公司PC业务的联想，也在整合的过程中不断地遭受非公正礼遇，邮件门事件就是一个突出的反映。

近年来，Huawei和ZTE在海外市场的遇到的不公正待遇，很多也是政治因素在作怪。今年7月，Huawei在印度投资1.64亿美元拓展生产能力的计划因印度方面所谓的“安全原因”而被搁浅。同时，ZTE公司希望扩大其在印度的电信业务也遇到了“安全路障”。此外，还有深圳中集天达空港设备有限公司和Hong Kong和记黄埔有限公司等等也遇到了类似的“安全问题”。

众所周知，印度和中国是全球IT业发展最快的市场，也是欧美IT巨头未来争夺的焦点所在。处于自身利益的考虑，西方跨国公司对中国企业向海外拓展采取阴奉阳违的做法，为中国企业不断设置发展障碍。由于人力、研发成本低，Huawei、ZTE在印度市场上一直很有竞争力，Huawei等中国公司的介入极大地降低了印度电信设备的价格。也因此，Huawei也成为了这些西方跨国公司在印度市场的主要对手。在某些西方公司的支持下，印度一些院外集团就到印度政府部门去游说，通过写信等多种方式对印度政府的政策施加影响，称Huawei、ZTE等中国企业会影响到西方一些大公司在印度的投资，从而对印度电信业的长期发展不利。一些公司甚至通过造谣等手段来影响舆论，对中国企业的正常经营造成了一定的影响。

特别在中海油竞购优尼科公司事件中，我们又一次听到了“中国威胁论”的声音。2005年初，当中海油宣布以185亿美元价格竞购优尼科公司时，美国国会40多名议员一下子跳出来联名给小布什写信，要求政府对此进行严格审查，阻止中海油的并购计划。最终，优尼科公司董事会接受了雪佛龙的180亿美元报价，为什么在最标榜“市场经济”的美国，我们却没有看到符合市场游戏规则的出牌方式？美国众议院能源和商务委员会主席乔·巴顿的回答十分清楚，因为“中海油并购优尼科标志着对美国国家安全的明显威胁”。

第三，国企之间协作意识不强。中国企业国际化的一再失利表明，越是国际化，越需要相互协作精神。国内市场需要合作，国外市场更需要合作。

当前，中国企业在国际市场面临的对手更加强大，也更为可怕。在每一个领域，我们都有武装到牙齿的劲敌。Huawei、ZTE在国内市场呼风唤雨，找不到对手。而与思科相比，他们的年收入只是思科的一个零头，差距十分显明。国际电信市场经过几次大的整合后，现已形成了Nokia+Siemens、Ericsson+马克尼、阿尔卡特+朗讯这三大阵营，Huawei、ZTE不知何时能望其项背？联想，与戴尔、惠普相比，实力还差一大截，而且时刻都面临被它人赶超的风险。

就拿Huawei和ZTE来讲，总部同在深圳，同样发力于上个世纪90年代，同样实施着拓展海外市场的战略计划。截止目前，Huawei已在全球的90多个国家和地区开展业务，而ZTE的势力范围也在仲伯之间。Huawei、ZTE采取低价战略，在市场竞争中屡试不爽。但在国内和海外的一些重大竞标项目中，两家公司如影随形，抢单事件时有发生，火药味十足。比如，2005年上半年轰动一时的“Huawei行贿丑闻”就是同胞亲兄弟激烈竞争的一个映射。

为了狙击Huawei，ZTE开始“曲线救国”，寻求外部力量以增强对抗实力。联手思科，就体现此意，至少可以牵制Huawei，使Huawei处于多线作战的不利局面。“本是同根生，相煎何太急”，中国企业似乎总是走不出“同胞相残”的宿命论怪圈。

反观外国企业，同行之间既有公平的竞争，更为良性的合作。比如，在电信市场，美国的思科、朗讯和Juniper竞争也十分激烈，各不相让。但当遇到外敌时，他们则毫不犹豫联手，一致对外，这或许也是其它国家的电信企业很难在美国市场有突出表现的一个原因吧。这一点，应该对中国企业的国际化之旅有所启谛。

第四，缺乏灵活的公关能力。中国企业海外公关能力明显缺乏，已在多起案例中得到了体现。比如，拿去年海尔竞购美泰公司来说，海尔的表现就显得极为呆板，给媒体最大的印象是口风特紧，无论媒体如何轰炸，海尔始终沉默无语。笔者当时受某IT网站之托，及时跟踪海外媒体对这起竞购活动的报道，但无论我如何寻找，用Google搜，还是用Baidu.com找，都无法找到最新的进展情况。正是海尔的无语，给美国当地民众传递了一个错误的信息，进而引发了美泰工会的不满，推动了美泰工会的支持，海尔竞购变得举步维艰，最终功亏一篑。在中海油竞购优尼克案件中，中海油在媒体面临表现得也好不到那儿去，处境被动，处处受制于人。反观其对手雪佛龙则异常活跃，高层领导不断在美国各大主流媒体露面，宣布自己的竞购方略，在势头上完全压倒了中海油。