国内电信业转型发轫于中国电信，目前四大电信运营商均已确立了各自的转型战略。2005年是转型全面实施的一年，是年，作为行业主管部门的信息产业部也适时举起了转型大旗。从国际上看，先于国内运营商，国外运营商早已迈出了转型的步伐，法国电信的NExT战略、英国电信的21CN网络项目、SBC的Light speed计划等，均昭示了国外电信运营商转型的决心和信心。由此可见，转型已成行业共识，电信业正在步入转型期。随着业务转型的推进，企业的商业模式、运营机制、管理手段都将或多或少地发生改变，从而引发电信竞争的变化。

转型期电信竞争的变化与特点

经历了一系列改革的洗礼，中国电信业的市场化程度明显提高，竞争已经成为业界普遍接受的法则。随着电信业转型的推进，企业在转型期的竞争将出现一些新的特点和变化。

☆竞争日渐激烈并趋于同质化

电信运营商竞相将转型作为实现企业持续发展的重要手段，他们在转型期的战略趋同性显而易见。而在这种相似的战略思想指导下，转型期的电信竞争非但不会减弱，相反会更加激烈，电信运营商近年来ARPU的表现为此提供了最好的注脚。由下图可见，近三年来电信运营商ARPU的下滑趋势明显，而被固网运营商转型寄予厚望的宽带业务，ARPU下降幅度最大，客户低值化趋势也最为明显，市场竞争的激烈程度可见一斑。



另外，我们也看到，转型期电信运营商对信息服务趋之若鹜，无论是移动运营商还是固网运营商，均试图摆脱单纯的通信服务商形象，纷纷拓展业务范围，努力将自己塑造成信息服务商。这一定位将打破移动运营商和固网运营商的既有业务界限和传统定位，使原来的异质替代归于同质竞争——集中于信息服务领域的同质竞争，企业开展业务的载体、手段等均呈雷同之势。特别是随着转型的推进，3G牌照发放之后，全业务运营将变为现实，横亘在固网运营商和移动运营商之间的界限将被彻底打破，业务竞争的同质化将更加明显，这也是转型期电信竞争的重要特征和表现之一。

☆异质竞争进一步加剧

转型期的电信竞争将趋于同质化并不意味着异质替代会完全消失，相反，转型期移动业务的收入占比将继续提高，而固网业务的收入占比继续呈下降趋势，移动对固网的替代竞争将进一步加剧。特别是随着转型的推进，固网运营商的业务范围将进一步拓展，进军移动领域是其必然选择，而开展移动业务势必会对自身的固网业务产生替代，因此，转型期的异质替代将更加明显。

从2004－2005年主要电信业务收入占比分析可见，移动业务收入占比 增加幅度超过了2个百分点，固定本地和长途电话业务收入占比下降幅度均超过1个百分点。由此可以推断，移动通信业务收入比例的增加，主要源自对固定通信业务的替代，进一步支持了转型期移动对固网替代加剧的结论。



☆企业竞争实力更加悬殊

转型期电信竞争表现出来的另一特征是运营商之间的实力更加悬殊。从2005年经营情况的分析可见，运营商之间的实力差距在进一步拉大，ChinaMobile的收入规模和发展速度远远高于其他三家企业。



笔者预言，3G牌照的发放非但不会缩小运营商之间的实力差距，相反，ChinaMobile携强劲的资金实力和成熟的运营经验，市场竞争力将进一步增强，与其他运营商的差距会进一步拉大。为更好地描述企业间的实力差距，本文引入行业集中度和行业制衡度两个指标，其中行业集中度表示第一大企业在行业中的地位，其计算公式为：行业集中度＝第一大企业收入/行业收入总额；行业制衡度表示行业内其他大企业对第一大企业行业领先地位的威胁程度，计算公式为：行业制衡度＝第二大企业收入/第一大企业收入，指标值越接近1，说明第一大企业行业领先地位面临的威胁越大。经计算，历年行业集中度和行业制衡度情况如下所示：



从上图可见，与2004年相比，电信业的行业集中度在逐渐提高，而行业制衡度在逐年降低，显示了ChinaMobile的业务收入占行业总收入的比例在进一步提高，而其他企业与之相比较的竞争力在不断削弱。此外，由于移动运营商的发展速度明显快于固网运营商，相信随着转型的推进，将进一步拉大移动运营商和固网运营商之间的实力差距。

☆商业模式的创新成为竞争的核心

传统的电信竞争主要集中于产品市场，价格战成为采用最多的竞争手段并屡试不爽。当然，转型期运营商在产品市场的竞争依然存在并呈愈发强烈之势，但与传统电信竞争相比，转型期电信竞争的重心将向商业模式的创新倾斜，谁能率先创造适应转型需要的商业模式，谁就有可能在竞争中占据主动。但也应该看到，在目前业务结构趋同、运营机制相似的电信企业之间，新的商业模式极易被模仿和复制，运营商很难找到一种完全排他的商业模式。因此，尽管商业模式创新是转型期电信竞争的核心，但却不是构成企业核心竞争力的必要因素，因为核心竞争力是企业内部短期内不能被轻易模仿的一种能力，而商业模式却是可以被轻易模仿的。这在企业的实际运营中表现尤为突出。如中国电信推出“商务领航”不久，中国网通便宣布了“宽带商务e动力”的正式商用，两家企业更是基于该业务不约而同地各自成立了“中小企业信息化联盟”；与此相似，在ChinaMobile宣布即将推出“PUSHE－Mail（移动电邮）”之际，中国联通不久便正式启动了“红草莓”业务。另外，商业模式的复制、模仿已经跨越了移动和固网的界限。如ChinaMobile推出的“SMS网址”对决中国电信的“号码百事通”业务，如果单从商业模式的角度分析，两者属于同类业务。

☆电信竞争将由产品市场向资本市场延伸和扩展

商业模式的创新使企业有望开发更多的新兴产品。新产品的培育需要大量的资金投入，这些资金的来源至少有两个，即传统业务运营产生的现金流和企业通过一定的融资渠道募集到的外部资金。众所周知，传统电信业务特别是固网业务的发展呈下降之势，寄希望传统业务为新兴业务的发展提供更多资金支持是不现实的，因此，外部融资渠道的畅通与否将成为新兴业务能否获得足够资金支持从而健康发展的重要条件，转型期的电信竞争也将由产品市场向资本市场延伸和扩展。运营商在资本市场的竞争已经初现端倪，目前主要集中于股利政策的制定上。2005年，为了获得资本市场的青睐，四家上市公司均在股利发放上动足了脑筋，不约而同地提高了股利发放额度和股利支付率，实际回报水平也比以往有了大幅提高，显示了企业在资本市场剑拔弩张的竞争态势。



由上图可见，包括3年来一直执行固定股利政策的中国电信和中国联通在内，各家企业2005年均不同程度地提高了股利发放额，派息率也不同程度地提高。资本市场对企业的股利回报水平给予了及时回应，企业股价的涨跌便是最直接的体现。下图是2006年第一季度各企业股价的涨跌情况。



企业在资本市场的竞争直接体现在股价表现上。由4家上市公司今年第一季度的股价走势可见，股利宣告前，除中国网通外，其他3家公司的股票涨幅一直低于恒生指数。ChinaMobile2005年股利政策公布后，拉动了股价上涨并超过恒生指数，中国网通2005年股利政策的宣告同样带来股价的上扬，而中国联通和中国电信股利政策公布后股价却仍呈继续走低趋势，最终，ChinaMobile凭借高额的投资回报和优异的业绩表现成为资本市场的翘楚。

电信竞争向资本市场扩展，表明电信企业不再满足于单纯的价格战，竞争已经进入了精耕细作阶段，竞争手段更加多样，范围更加广泛，已经渗透到企业经营的各个方面。之所以如此，原因之一是运营商面临3G牌照发放导致的巨大资金需求。据此推测，最近中国电信发行200亿元短期融资债券的举动可能与此不无关系，而近期中国网通出售旗下的亚洲网通，表面看可能是其国际化战略的调整，但笔者认为，网通此举也与3G牌照发放临近、企业囤积资金密切相关。

☆竞争主体多元化

转型期的电信竞争已经跨越了产业链的限制，将演变成产业链之间的竞争。首先，传统的竞争主要集中于产业链某一环节上的众多企业之间，转型过程中随着企业向产业链上下游的延伸和扩展，原来属于产业链上下游合作伙伴关系的企业，形成了事实上的业务竞争关系，竞争已经超越了原有的范围，打破了传统的产业生态模式。其次，随着运营商转型的推进和业务范围的拓展，竞争将不再局限于产业链内部各企业之间，而是跨越了产业链的限制，演变成产业链之间的竞争。因此，传统的电信竞争将由单纯的运营商之间的竞争扩大到电信运营商和CP、SP、广电、软件公司、甚至制造商之间的竞争，产业链上下游关系被打破，广电、Ctrip.com、盛大、Microsoft等都将成为电信竞争的主体，游戏规则将被打破并重新制订，而规则的制订者无疑将成为产业链的主导者。一旦转型变为行业的集体行为，不只电信运营商一家，产业链的其他参与者也会以主导产业链为目的，试图改变并制订游戏规则。他们已经初步具备了这种能力，一旦机会来临，电信业的格局将有可能被颠覆，届时电信运营商的传统地位或许会荡然无存，这些均依赖于转型中运营商和SP、CP实力的此消彼长。

积极应对转型期的电信竞争

电信业进入转型期后，竞争特点和形式均发生了变化。面对这种变化，电信运营商应灵活应对，及时掌握竞争新动向，谋求有利的竞争地位，持续提升企业价值。

☆充分认识转型期电信竞争的激烈程度

笔者认为，竞争是市场经济普遍适用的法则，所谓的“蓝色海洋”，短期内或许可以存在于异质竞争主体中，如传统固网和移动运营商之间，同质竞争主体之间由于业务结构、资源配置方式、组织形式等完全雷同，而商业模式的复制又是轻而易举的，长期看根本不可能存在“蓝色海洋”。即便是异质竞争主体之间，由于业务转型引发的竞争同质化，长期看也不可能存在“蓝色海洋”。竞争是残酷的，是真正的你死我活，不可能存在讨价还价的余地。只有在利益冲突较小甚至两个完全没有利益冲突，或资源能够实现优势互补的组织之间，才具备合作的基础，如当前的SP和电信企业之间的合作，又如电信企业之间的网元出租业务。一旦两个企业具有了实质性的利益冲突，合作便失去了基础，竞争便成为企业关系的主体。

☆始终将优质服务作为竞争获胜的根本

产品、业务乃至商业模式均可轻易被模仿和复制，而服务质量却不能轻易被模仿和复制，对电信运营商等以提供服务为主的企业而言，唯有服务质量才是竞争实力的真正体现，也是应对竞争的根本所在。从这个意义上讲，竞争获胜没有捷径可走，只有踏踏实实提高服务质量，才能最终获得客户的青睐，也只有大多数运营商都改善了服务质量，行业价值和客户价值才能得到根本的提升，才能促进整个行业的健康持续发展。

☆提高反应能力，依靠规模取胜

企业要想在转型期获得竞争的主动权，就需要具备快速反应的能力，迅速占领市场制高点，先入为主，才有可能在竞争中获得主动。此外，行业本身具有的规模经济特征，要求电信运营商必须掌握足够的客户资源，凭借规模优势战胜对手。从根本上看，电信企业最重要的资源始终是客户，转型期的客户资源对企业尤为重要。现实中，企业对快速反应能力、对规模制胜极为重视，并已付诸实践。如中国电信“商务领航”业务商用不足半年时间，中国网通便推出了“宽带商务e动力”，面向同样的客户群，采取同样的业务架构，在同样的市场上与中国电信展开竞争，谁能快速反应，谁拥有更加庞大的客户群，谁将赢得先机，从而掌握竞争的主动。当然，在这样的竞争格局下，价格战难以避免。因此，先入者仍然要考虑制订合理的价格竞争策略。业务开展前期定价不宜过高，凭借规模优势降低业务的边际收益，挤压对手的利润空间。这也是竞争中的惯用手法，在转型期的电信竞争中仍将有效。

☆长远谋划，辩证对待新老业务的关系

应对转型期的竞争，需要企业具备战略眼光，从企业长远发展的角度去谋划，不能仅局限于眼前业务。应看到，随着转型的深入，新兴业务的竞争将成为转型期电信竞争的核心，因此，转型期电信运营商应备加重视新兴业务的开展，并根据其特点，考虑采用与传统业务所不同的运营方式和组织结构，如采取合资合作的方式或采用事业部的组织结构等，充分利用各种资源，提高快速执行能力，增强业务的协同性与联动性。当然，重视新兴业务决不意味着企业可以忽视传统业务的作用，应将传统业务视为拓展新业务的基础，决不能轻言放弃。新业务的开展仍然需要传统业务提供客户资源和现金支持，传统业务仍然是新业务顺利发展壮大的根本所在。

☆关注资本市场的竞争，合理制订股利政策

转型期的电信竞争已经扩展到资本市场，这就要求企业应高度重视资本市场的反应。在理性的资本市场上，除了企业自身的业绩表现外，股利政策是投资者最为关注的因素。业绩的提升并非一日之功，而股利政策却可以在短期内影响投资者的偏好。因此，为了获得资本市场的好评，企业应根据业务发展计划和自身财力状况，合理确定股利政策，合理披露信息并管理投资者预期，争取在资本市场取得良好表现，稳步提升企业股价，塑造良好的市场形象，建立顺畅的融资渠道，持续增强企业实力。