根据“TIME”计划，中国联通将以“电信服务(Telecom)、信息服务(Information)、传媒(Media)、娱乐(Entertainment)”四大内容为中心，以用户为主体，使中国联通成为优秀的内容整合商

今年3月，红黑色调相间的新中国结成为中国联通(下称“联通”)新标志，12岁的联通第一次为自己“换装”。

而这场联通“由蓝转红”的转型，也正逐渐将中国电信业改革推向高潮。信息产业领域由蓝到红的转变，所昭示的是以应用为导向、以满足消费者需求为核心的竞争战略的变革。正如联通总裁尚冰所言，联通要实现公司发展模式的根本转型，全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商。

TIME战略

“今年是联通发展模式根本转型的关键年，中国联通已经进入了TIME转型时代。”联通增值业务部总经理童晓渝表示。根据“TIME”计划，联通将以“电信服务(Telecom)、信息服务(Information)、传媒(Media)、娱乐(Entertainment)”四大内容为中心，以用户为主体，使联通成为优秀的内容整合商。

在传统话音业务增长趋势渐缓的情况下，移动增值业务对运营商收入增长的贡献越来越大。iResearch的统计表明，2004年,来自移动增值业务的收入为341亿元，2005年，这一数字为525亿元。有预测称，2006年ChinaMobile增值业务的总体市场规模将达千亿元。

从2003 年的6.05%到2004年的10.1%再到2005年的15%,增值业务已经在联通的整体业务中不断提高份额，在联通2005年的增量收入中,增值业务超过了50%。

联通将围绕三条主线进行增值业务的推广。首先，是以功能为第一营销，快速提高客户渗透率；第二是落实渠道和定价，变以往互联网按照流量计费的模式为功能计价；第三则为内容的深度营销，以差异化为特色营销，彰显技术优势，持续提高客户的价值，重点放到音乐、图片、游戏和资讯领域。最终从技术导向转为功能导向，从业务导向转为客户导向。

联通增值业务部相关负责人表示，电信业的竞争已经从局部的竞争转向了各个业务环节、各个服务环节的全方位的竞争。而服务的内容已经由语音为主的通信业务服务转向了数据、多媒体服务的方向。

联通董事长、党组书记常小兵指出，转型就是要从以往靠大规模投资，以能力建设拉动市场为主的数量规模型发展模式，转向以规模、效益并重为特征的规模效益型发展模式。

第三次跨越

1994年联通在中国电信改革的序曲中成立，花了四年时间占到了中国电信市场的1%，经过几年的不懈努力形成与ChinaMobile竞争的局面。联通的成立与发展，对中国电信业打破垄断、引入竞争、改善服务、促进繁荣起到了推动作用，但联通仅迈出了改革的第一步。

在发展的第二阶段，联通以1999年重组为契机，开始加速发展。4年多时间里，伴随着资产重组、实现境内外上市、建成开通CDMA网络，迅速发展壮大，成为国内电信市场的竞争主体之一。

随即，联通开始了第三次跨越。今年1月，常小兵启动联通成立12年来最重大的一次调整，在组织结构方面将原先的市场部一分为二，成立综合市场部和营销业务部，同时成立国际业务部。此次调整主要管理咨询工作由麦肯锡操刀，一系列的联通人事变动由此产生。

事实上，联通战略调整的大背景是，中国3G发牌已经越来越近，3G建设与运营都需要大量资金，而联通是目前四大运营商中盈利最少的。

2005年下半年，联通CDMA网业务实现历史性的首次盈利，中国联通独特的双网运营也使联通成为3G前夕电信重组的热点。

而联通将最有可能抢占3G的先机，联通内部人士向记者透露，联通最多只需24小时，就可将目前的CDMA网络升级到 CDMA2000制式的3G网络。