蓝色海洋放眼量
――移动增值业务的创新性来自何方
原载于《ChinaMobile通讯》
作者：秦双英(授权发布)
联系：[email protected]

中国的移动增值业务发展史，始于ChinaMobile公司在2000年12月1日正式发起的“Monternet创业计划”，经过5年的发展，其影响力已初显端倪，但远未达到期应有的巅峰。

移动增值业务确实给人一种雾里看花的感觉，它处于发展中的状态，没有现成的路可以走。

作为身临一线的SP们同，大概时时地感到前面是羊肠小道；或者面对的是一片汪洋，更会有一种寻求“突围”的冲动吧？
那么，如何突围呢？

突围路径

我们面对着一片汪洋，如果你只长着鲨鱼的眼睛，只能看到目前所存在的市场和行业，那只有血拼的竞争；如果我们能静下心来看看海洋的本来和宽广，从人的本能和对现实生活的需求，从社会生产、和谐发展的角度看世界，或许会有更多的创新和机会泉涌而出，或许我们会找到一个没有竞争的生存环境，因为这一片海都是你的。

这是欧洲工商管理学院（INSEAD）策略与国际管理教授金伟灿（ChanKim）和他的同事、另一著名管理学教授芮内·莫伯格妮（ReneeMauborgne），告诉我们的一些启示。

诚心地讲，我深为认同这个观点，在移动增值这个行业中，屈指算来不过短短数年，就已经取得了惊人的发展和业绩，但这绝不是偶然。首先是人口基数的庞大，其次是现代人生活节奏的加快，移动通讯＋互联网，是目前唯一可以满足人类最根本愿望的技术手段――自由：随时随地、随心所欲。换句话说，技术和需求有了结合的可能，基于移动互联网上的各类增值业务，将会极大地影响着人类的生活，但目前远未达到，这就是机会，机会源于创新：如果我们能看到，并踏实地去做。

莫伯格妮与金伟灿研究了自1880年至2000年，全球30个行业超过100年的发展历史，在这个基础上，他们将市场抽象划分为红海洋与蓝海洋两个部分。

所谓红海洋，是指在现有的市场中，企业要与竞争对手争夺固有的市场份额，目的是打倒对手、掏尽现有的需求。由于要不断推出优于对手的产品并作出具竞争力的定价，行业的利润难以避免要愈来愈薄，甚至有时要做赔本生意。所以，企业在过度拥挤的行业里竞争，是无法长久拥有出色业绩的。

而蓝色海洋战略，则是指要创造一个没有人争夺的市场空间，创造并捕捉新的需求，在新领域中，竞争变得毫不相干或者根本不存在，在定价时便会具更大灵活性，赚取的利润将更大。因此，企业在这里有足够多的机会快速取得赢利性增长。

开创蓝色海洋有两种方式，一种是创造出全新的行业，就像eBay开创了在线拍卖行业一样；另一种更常见的形式是，通过拓展现有行业的边界，在红色海洋的内部开辟出一片蓝色海洋，比如SMS就是对移动电话的一个有益补充，从而创造了姆指经济奇迹，2005年中国的SMS收入达到300亿元。

两位研究者，还发现了一些重要规律：
l蓝色海洋的开创并非技术创新。虽然蓝色海洋的开创可能涉及技术，但很少会是技术创新，而更多的是一种价值创新。许多蓝色海洋的开创，用到的都是业已存在的技术。

l蓝色海洋多为既有企业所开创，而且通常是在自己的核心业务之内。在开创新市场空间上，既有企业并不处于劣势。比如，通用汽车、IBM在开创蓝色海洋时都是行业里的老厂商。此外，既有企业开创的蓝色海洋通常都是在其核心业务的内部。有的人总是认为新市场远在天边，实际上，在所有的行业里蓝色海洋都近在眼前。

l以企业和行业作为分析单元是错误的。企业和行业是传统的战略分析单元，但在解释蓝色海洋是如何以及为何被开创出来的时候，它们就派不上什么用场了。最合适的分析单元是战略举措，即推出具有市场开创性的重大业务时所涉及的一系列管理行动和决策。开创新市场空间的关键并不在于庞大的研发费用，而是要采取正确的战略举措。

l开创蓝色海洋有助于打造品牌。蓝色海洋战略的力量非常强大，一项蓝色海洋举措能够建立起延续几十年之久的品牌资产。比如，福特的装配线在1908年生产出了第一辆T型车，现在活着的人们当中，极少有人经历了那个时刻，但该公司至今仍因为这项蓝色海洋举措而在品牌上受惠。

l蓝色海洋战略最重要的特征在于它摒弃了传统战略的根本宗旨，打破了价值与成本之间的平衡，即降低了自身成本，又为顾客提供了更高的价值。此外，由于蓝色海洋战略树立了较高的进入壁垒，阻碍了竞争者的模仿，其开创者通常可以在10到15年里坐享收益，而不会遇到任何有威胁的挑战。

上下求索
在体会完上述理论之后，再回到移动增值这个现实上，笔者希望能从以下的几个方面，能带给各位读者一些相对新的、并有整体感的思路：

3个关键
用户价值：看一个行业有无发展，最重要的就是看其能创造多少价值。一份2005年8月的《移动增值业务用户行为特征及需求分析报告》，给我们带来了这样的信息：基础语音业务仍然是用户最基本的需求，而娱乐需求是移动用户普遍存在的需求，包括以下：自我展示（如铃音、图片、彩铃等）、自我娱乐（如手机小说、笑话、手机音乐、手游、手机动画等）、群体交流（如SMS交友、SMS聊天、社区等）、个性表达（如彩信、彩铃等）。所以，以最快的速度、最方便的途径、最节省的方式，让用户在娱乐、信息、工具、交流等方面获得全新的体验，此外，还要根据用户需要的重要程度、客户群体大小、用户付费愿望、价格敏感性等来指导新产品的开发和营销。

政策导向：这个话题太敏感，而且很难一言概之，虽然大家都知道政策滞后是限制行业发展的重要原因，但政策的滞后性是肯定有的，因为管理层级过长和信息不对称，信息反馈上去，当然会有时间延滞。所以，在政策没有出来前，就是机会，就要尽快地行动，抢占时间优势；一旦政策出来了，就是标准化和规模化；两个阶段，要采取不同的策略、游刃有余地应对，就可以活得很惬意了。作为个体来讲，不要为自己找个政策约束的理由。

技术方向，3G和NGN的影响力：无庸置疑，3G所可能带来机会是爆炸性的，多样化、多媒体化、可订制化、个性化、随需而变的特征，使得基于3G的应用将层出不穷，现在我们可以想象的是：手机上网、手游、视频点播、可视电话、定位服务、移动支付等，但还有多少未知呢，核心只有一个：创新和需求规模。

4个可能的边缘性机会

利用新优势：第五媒体――移动广告和营销
4亿的手机用户，这是任何一个传统媒体都达不到的覆盖率，第五媒体已成事实，移动广告蓄势待发也是事实，这是一个可以认真考虑的领域。但在运用移动广告时，要充分注意它的特点和优势，才能利用充分。

与传统广告相比，移动广告在技术和媒介上的特点决定了它所拥有的优势：

1.个性化
移动媒体不是面向大众，而是面向个人。手机之类的移动媒体都具有个性化特点：别出心裁的铃音、独特的外观和修饰、有关亲朋好友之间的私密性内容。由于移动媒体几乎总是被使用者随时随地带在身边，通过它们所传送或接收的信息也就有了个性化的持点。

2.互动性
通过移动媒介，传受双方可以相互实施影响。对于一则广告，消费者可以使用移动电话、短 信、邮件、登录网站等形式向广告商作回应。甚至还会将广告转发给自己的朋友们，形成所谓病毒式营销。这种方式对广告商极为有利，因为在转发讯息的过程中用户成了发送者，增加了讯息的可信度。

3.情境性
传统广告只是在几乎不考虑情境的情况下，将相同的讯息发送给众多的接受者。对广告业主来说，通过移动设备发送广告的诱人之处在于能够在正确的地点和时间锁定目标用户，因为越来越多的移动电话和设备都采用全球定位系统(GPS)技术。举例来说，当一位顾客从麦当劳餐厅旁边经过时，麦当劳可以用SMS形式向他发出一则炸薯条免费券。

4.高效性
尽管移动广告的接收者数量可能比信件广告或电视广告要少，其实施效果却比传统广告要好。在预先定位的基础上广告主可以选择用户感兴趣的或者能够满足用户当前需要的讯息，确保消费者所接受的就是他所想要的信息。通过对广告的成功定位，广告主就可以获得较高的广告阅读率。以手机SMS广告为例，81%的消费者在阅读了SMS后才将其删除，其中又有77%是在收到SMS当时阅读的。

但在移动广告价值链中有广告主、移动营 销公司、媒体所有者、网络运营商、技术提供商和消费者，了解其各自的利益取向很有必要。广告主是价值链中最重要一环，因为价值链总收入 取决于广告主偿付给移动广告公司开展广告活动的资金数目。媒体所有者在价值链中也相当重要，他们拥有经过授权的移动号码数据库。网络营运商则控制了传输渠道。不断创新的技术则是整个价值链的粘合剂。最后是消费者的态度，它决定了移动广告的未来。如果受众不买账，移动广告也不可能生存。

到目前为止，这种新兴产业还没有可供借鉴的商业模式。移动广告要想成功，就必须建立起能兼得现存的广告业和通讯业之长的可持续发展的商业模式，而且该模式充分尊重价值链中各要素的作用。

深入了解市场，做好基础研究和策略细分

我们知道，针对个人用户市场有几个常用的衡量指标：
l年龄、性别和婚姻状况――决定了需求特征；
l职业和收入状况――决定了购买力；
l受教育程度――决定了消费意识；
l地区分布和城市规模――决定了外围的消费环境。
任何一项应用的开发和营销成功与否，都要拿到这个指标体系下衡量一下。

但在移动增值这个行业里，要做好市场细分，首先还得取得运营商的支持，因为他们是目前唯一获知最终用户真实消费资料的人。所以，要么是运营商们自行进行客户需求分析和研究，要么开放基础数据资料，发动业内资源共同进行客户研究。

关于客户研究，无外乎两个方面，一是建立CRM（客户关系管理）系统，做好数据积累和客户消费历史的纪录；二是做好用户类型和外部用户需求特征的调研，而且要把用户的具体类型和内部的数据特征对应起来。只有这样，在再次看到这样的数据特征时，才能有把握地说，这样的用户是什么样的用户，才能确定可以给他提供什么样的东西。

当然，市场细分也不是越细越好，而是对用户需求的把握越细越好；市场细分需要不断进行修正，在服务过程中提高质量，通过业务的合并和分拆，满足用户最重要的需求。

开展整合营销：多产品线、多渠道、多资源的整合

关于这一点，大概是整个行业都要考虑并付诸行动的重点，一方面是运营商在进行产品线的规划时就要考虑到这一点，在技术层面上能保证实现各产品间的交叉整合，并能通过有效的管理制度来促进不同业务SP间的产品功能整合发。譬如现有的SMS、彩信、彩铃、WAP、IVR、手机动画、手游等，不仅能在功能上相互链接，还要能进行交叉营销。

另一方面，是业内所有的运营者，都要积极地开拓思路，与任何有可能的宣传和营销渠道建立起合作，推动业务的发展。譬如广东的矿泉水生产企业怡宝公司、彩铃SP龙腾阳光，联合推出的“喝怡宝得彩铃”活动，就是一个成功的促销活动；而手机制造商Nokia、SP空中网和电影《神话》的发行活动结盟，也业内的成功典范。

构建共赢价值链，全面推进竞合策略

由于移动增值行业的快速发展，不断产生新的价值环节，而不断上演你进我出的悲喜剧，以致整体产业链还未完全形成，风险和机会并存。在这条价值链中，连接各利益主体的，除了上下游的供求关系外，还有不断增值的合作愿望。此中的任何一个企业的决策和行动，将在更大程度上依赖于价值链上各个环节的参与，而各个环节也都能通过价值增长来获得生存和发展，“价值链”的引导作用将愈来愈明显。

换句话说，电信运营商间的竞争已不单纯是它们自己的实力的对抗，而将更多地表现为价值链间的竞争。于是，电信运营商基于企业核心能力，而开展价值链上下游的战略合作，已是大势所趋。
基于价值链的上下游关系开展合作，将是电信运营商实施竞合策略的主要内容，但并非全部。因为，电信运营业的合作是个非常广泛的概念，如下图所示，除了基于价值链上下游关系（与设备供应商、终端厂商、分销渠道、ICP、集团客户等）的合作外，还包括与资源互补者、咨询公司、媒体、社会团体、甚至竞争对手的合作等。

行文至此，已到了该收笔的时候了，本不过是抛砖引玉之意，关键还是希望各位读者，能从中得些收获，并能一起交流，想出些可以一起做大行业蛋糕的创举，真正遨游在那一片广阔地蔚蓝海洋中。
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资料·人物链接·

金伟灿（ChanKim）：
欧洲工商管理学院教授，波士顿咨询集团（BruceD.Henderson）的主席，瑞士达沃斯世界经济论坛（WEF）的研究学者，经济政策中心欧洲联咨询小组成员。

芮内·莫伯格妮（ReneeMauborgne）：
欧洲工商管理学院的著名研究学者，策略与国际管理杰出学者兼联属教授，瑞士达沃斯世界经济论坛（WEF）的研究学者。目前的研究领域，着重在知识经济中的策略、创新和财富创造，著有《价值创新》与《合理程序》等。

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