当盛大内部就盛大进一步增长的潜力在哪里、方向在哪里而争论不休、达不成共识的时候，陈天桥以最高决策者的身份做出电视先行的论断，终结了争论。

各位盛大高层均被告知：如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。

就当陈天桥在全球大讲坛上高声阐述整合哲学的时候，他或许在潜意识中试图借此压制一个一直困扰盛大的致命尴尬：网游的原罪和社会舆论的攻击。

这不能不说是盛大之所以从电脑游戏的危险地带向家庭娱乐这个正统领域迁移的一个重要原因。

这些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戏是个有价值的产业。剩下的精力才是在做企业内部的事情。这是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到Sony总收入一半以上，盖茨为了xBox烧了几十亿美金，但在中国，做游戏产业的人是' 国贼' 。陈天桥说。这是一个在中国做网游的商人的真实焦虑。因诸如青少年成瘾不能自拔等一些社会问题，网游产业曾经几度命悬一线。为了表现出某种社会责任感，陈天桥不惜给游戏装上定时提醒系统，全面转向休闲、棋牌、竞技游戏，也曾允诺不把大型游戏迁移到电视平台。

盛大转型的动因，也许就由这摆脱不掉的压力而来。

一场突如其来的天灾成为盛大转型的直接引线。

2003年夏季，席卷中国的Sars突然减慢了盛大网络的高速增长。在6个季度之前的2001年9月，盛大正式进入在线游戏市场，引进并运营韩国版《传奇》，自此成为领先者，占据60%以上的市场份额。连续6个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因Sars的突然降临大打折扣。这场事故使盛大高层预先警醒到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。一场耗时半年的大争论由此开启。

在2003年夏天开始的这场争论，来源于盛大的增长速度和市场占有率必定下滑的担忧。网游市场经过1年多的爆发，竞争愈发激烈。当时以网易为首的门户、以九城为首的专业游戏运营商，甚至以金山为代表的老牌软件商皆大批涌入网游市场，产品急速多样化，单个厂商的增长受到影响。更为严重的问题则是，网游的目标人群固定、市场总量增长存在极限，单靠这个市场难以做到可持续增长。

潜力在哪里？方向在哪里？盛大另一位创始人、主管盛大网络电视战略的高级副总裁瞿海滨回忆，这成为当时盛大十来人管理团队争论的焦点。具体到业务层面，就是思考网游是否能可持续发展，能否把网游等互联网内容和应用拓展到相关的平台上去。

当时，盛大高层团队提出了两个主要方向，一是向作为移动平台的手机上移植，因为2003年正值移动增值业务的井喷期，三大门户和各家专业无线业务运营商大发其财；同时，当时业界普遍预料3G就要到来，2004年年初会发放牌照。第二个主要方向是并购影视制作公司和唱片公司，将运营的内容由网游扩展至传媒娱乐。围绕于此，公司两派进行激烈的辩论，甚至争吵。

不过在两派主流意见之外，兼董事长、CEO和总裁三职为一身的陈天桥提出了另一个意见--探讨将电视作为另一个游戏平台和互联网应用平台的可能性。争论从夏天开始，持续到秋天，在是否要快速进行内容多元化的问题上，基本形成了一个颇含折衷意味的盛大远期发展战略：互动娱乐传媒。具体而言，就是内容所依附的平台要由电脑向电视和手机扩展，内容要由游戏向娱乐和资讯扩展，而盈利模式要由预付费（网游的现有模式）向广告和电子商务扩展。这就是盛大在2005年2月正式向外界披露的九宫格战略，其实在2003年末的时候就已成型。

瞿海滨说，互动娱乐传媒的战略定位，其实解释了陈天桥在2001年进入网游之初就形成的要做网络Disney的愿景，2001年提出的时候并不清楚这个概念，大讨论后才形成了具体的认识。网络Disney就是互动娱乐传媒的表现形式。

但九宫格战略的成形并没能解决路径的先后问题。电视为先还是手机为先、是否即刻进入影视制作的争论还在继续。9月底，瞿海滨等人到日本参加东京游戏展，回来之后对日本火爆的移动应用做了报告。当时，公司高层倾向于手机为先和进入影视的意见占大多数，一是因为手机已经成为成型的移动终端和娱乐平台，商业模式成熟，三大门户和大量的无线业务运营商赚进了巨量的真金白银；二是认为做影视内容有很大的机会。同时，诸多高层并不看好电视平台的转化，担忧在于当时还存在网络电视和数字电视的方向性争议，以及1999年Microsoft维纳斯计划的失败，该计划试图通过机顶盒将电视连上互联网。

但是，陈天桥坚决要求公司高层继续进行关于电视的相关研究，尤其是对数字电视的改造、和当时刚刚兴起的宽带电视和流媒体等概念。

于是，持续三个月的研究就围绕一个问题：到底是为3G时代的手机娱乐准备内容，等待3G的到来，还是开始网络内容的电视化，盯住电视？

六年前，Microsoft曾以其维纳斯计划，整合众多IT、家电厂商在上述后面一条道路上闯关，未果。对此，盛大研究、反思后认为，维纳斯的概念是准确的，因为相对于几千万台电脑，中国几亿台电视是一个巨大的平台；而导致维纳斯计划在1999年失败的三大原因，在五年过后已不复存在。瞿海滨总结说：第一是时机，当时宽带还处于试验状态，而现在宽带用户有2000万以上。第二是缺乏内容和应用，互联网上只有简单的网页和电子邮件。而现在，网络大潮催生出一大批新兴企业，创造了一堆老百姓想要的东西，单单游戏就是一个几十亿的市场。第三，技术储备不成熟，维纳斯的操作系统试运行不久。而现在，Intel、Microsoft等无数公司已经为了这个梦想前赴后继做了八年，技术上已不可同日而语。

但是，清除了对电视平台的阻碍因素，并不意味着能轻易舍弃手机平台的巨大吸引。

未来是最难看清的，瞿海滨回想起当时的争论和疑惑，至今心有余悸，站在2005年的时点往回看，可以清楚地说3G由于种种原因不会很快到来。但在当时，没有人敢下断言。当时争论的结果并不令人满意，每个人都有自己的意见，无法统一。

此时，就在2003年末和2004年年初的公司年会上，陈天桥以最高决策者身份做出电视先行论断，终结了争论。

陈给出的理由是：电视是更适合互动娱乐运动的平台，因为界面足够大，娱乐的影音效果更好。并且电视是固定的，能同时连接有线电视网络和宽带网络，而后者的发展在2003年时已经比较迅速。相比电视娱乐强调长时间的放松而言，手机娱乐只是捕捉碎片时间、强调片段性的娱乐方式。并且，相对于中国固定网络的开放属性，移动网属于封闭网，ChinaMobile在移动产业链中处于垄断者的强势地位。

不过，确定电视先行并不代表就不进行移动业务。陈天桥制定的策略是，盛大主力部队全力扑向电视平台，而保留一个10人团队关注移动平台，等待3G。实际上，盛大在2004年1月就收购了手游供应商数位红，全面授权数位红CEO吴刚，做积极的内容和团队准备。

2004年初的公司年会之后，电视战略形成纲要、正式上马。但是，当时的盛大高层中还普遍怀疑和争议，陈天桥并未能彻底说服众人。不过，志在必行的陈天桥采取强硬手段清除异议。他告诉公司高层，如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。

一个可以援引的例子或许是朱威廉。正是在2004年春节后，在陈天桥的动员下，朱即到盛大旗下的合资公司之一、主营出版业务的盛大新华作总经理。1年之后的2005年4月，朱正式离职。但陈天桥对《中国企业家》所提供的说法，乃是因为能力所致。

2004年2月，唐骏从Microsoft中国总裁任上离职加入盛大担任总裁，全面接手游戏业务；当时主管渠道、营销和运营商关系的瞿海滨全副精力投入电视战略。

事隔一年半之后的2005年6月，陈天桥庆幸当年的果断。现在SMS业务每个季度都在下跌，证明了我们的预期：你在产业链里无法控制自己的命运。同时，网络电视和数字电视市场在电信和广电的拉动下日渐升温，陈认定：电视的确是比手机更适合、更主流的娱乐平台。