3年前，韩国人金兴守开始执掌上海东方希杰商务有限公司，这是一家定位在家庭购物市场的企业，由上海文广新闻传媒集团与韩国CJ家庭购物株式会社共同投资。对于金兴守来说，在相对成熟的韩国电子购物市场积累的经验使得他对这一领域并不陌生，但来到中国后他发现，中国不少电子购物公司仍然停留在“以夸张手法引导消费者冲动性消费”的广告模式上，而缺乏在销售渠道和供应链上进行创新的商业案例。

在金兴守看来，东方希杰首先是一家“处于消费零售业”的零售企业，但与传统的零售业态不同的是，东方希杰缺乏实体门店，几乎都是依赖各种媒介平台进行推荐式销售，这实际上是一种近似“虚拟化经营”的模式。

在原有的电视和会刊两个渠道之后，2004年11月，东方希杰推出其家庭购物网站，开展互联网经营业务。对于东方希杰这样的“虚拟化经营”零售公司而言，利用多样化渠道创造更多的客户源显得尤为重要。但不管哪种渠道特质，基于互联网的供应链管理系统都是这类公司能够立足市场的幕后支撑。

从20世纪90年代中期开始，内容的数字化和网络浏览器的推广极大的促进商业世界的沟通和协作，加上以网络为基础的应用软件间的工作流软件，创造了一个具有多种合作形式的网络平台，让之前纷纭繁杂的供应链关系管理突然之间变得平坦许多，而在产业上下游之间也开始呈现出一个全新的对话链条。

事实上，互联网改变传统商业生态的征程也正是从这里开始。

改变商业方法论

首先在于面对下游客户层面的供应链变化。

以零售行业为例，在传统的零售业态中，零售企业与消费者之间的买卖关系往往需要在卖场中完成，这也就要求各家零售企业在选择业务扩张的时候都不得不进行营业网点的设立，而互联网带来的变化突然之间让这一买卖关系可以在虚拟环境中完成，这也直接催生了“在线零售”模式的出现。

B2C电子商务公司卓越网总裁王汉华说，线上零售模式的竞争优势在于可以省去店面租金和更多的管理成本，而对于以微利生存的零售业来说，在这一点上在线零售模式要比传统零售业态更胜一筹。

这两种零售模式之间也逐渐生成竞争态势，线上零售更多的低价余地在某种程度上已经让单纯的传统零售企业感到竞争压力。正因如此，2006年上半年，家乐福宣布要开始建立网上商城，进军电子商务；而国内最大的家电连锁企业国美电器也早在2005年就开始组建电子商务部门，其国美网上商城也开始进入正式运营阶段。

另一方面，在互联网环境下面对供应链下游客户的时候，传统企业们将不得不接受“日渐强大的客户力量”这一事实。

互联网的一大核心精神要素在于“上传”，互联网平台不仅可以让更多人创作自己的内容，还可以让他们以个人方式或者自发社区的一部分将这些内容向全球传播。在商业领域，这种方式正在颠覆传统的生产与消费关系，处于供应链下游的客户力量已经使得每一种转变都成为自下而上的普遍现象。

开放源社区引发的软件业开源运动，使得每一家软件公司固守产品秘密成为过去式，而不得不考虑向服务转型；而博客、维基百科等网络形态对传统的传媒行业的冲击也显而易见。

与此同时，这样的“客户力量”在追逐“个性化”方面有着天生的狂热，在他们前面，传统的自上而下的物质生产方式不得不面临改变。以唱片业为例，过去的唱片销售方式往往是多首歌曲组成一张专辑，而不管客户是否都需要这些歌曲。现在，互联网与手机模式下的音乐服务已经深刻地改变了这个行业的整个运营方式，传统唱片业不得不面对向单曲购买的数字音乐模式的转变。

而在面向供应链上游的时候，或许你将发现，自己能做的事情越来越少，在整个基于互联网的供应链体系中，速度与创新上的双重商业要求使得你不得不专注在某一两件事情上，而将其他的事情交给专业公司去打理。

这就是外包，在被互联网和全球化改变的商业生态中，可能几乎所有的商业公司都承担着或多或少的外包角色，这已经是一个真正需要紧密协作的链条，商业世界从来没有像现在这样环环相扣过。

改变商业版图

这两年，有不少中型公司面对规模相当的公司以及巨型公司竞争压力的同时，开始发现“个人公司”像“蝗虫”一般冒了出来。

在互联网时代，很多工作都是数字化的，完全不需要物流的介入，采用分布式就能完成。这些“个人公司”往往将家当作办公室，利用互联网开展业务。

作为一家在线工作平台，K68采用了悬赏竞标机制，在网站社区进行协同、合作，使得企业或个人在平台上发布可以数字化工作的任务，并设定一个悬赏金额。这事实上就像是一个外包业务的中转站，而在这上面来领“任务”的往往就是“个人公司”，由于可以用较低的价格得到相当的回报，有不少企业都开始到K68上寻找承接外包业务的“个人公司”，K68站长康禄发说，已经有一些专业的设计公司和广告公司开始感到这个在线工作平台构成的威胁。

互联网下的供应链形态正在催生越来越多的外包业务，而在这一过程中，由于在线工作的低成本运作，使得这些外包机会将被越来越多的善于利用互联网的“个人公司”获得。可能最尴尬的就是一些中型公司，最后可能的结果就是，互联网催化了每个行业趋于“寡头竞争”的进程，但同时也孵化出了数量庞大的小企业。

但在这一张商业版图中，即使是大公司之间的关系，也更加难以捉摸。

从2005年底开始，就有人猜测Microsoft和思科这两家一直相安无事的IT巨头终有交恶的一天。随着技术业的重心逐渐从Microsoft代表的个人电脑技术转向由思科代表的网络技术之中，软件网络化的趋势不可避免，而两者在2006年相隔不久先后都推出了各自的“统一通信”业务，尽管各有表述，但在业务模式上的趋同却显示这两家公司正在相互参透对方领域。

对于传统的IT设备厂商来说，在互联网改变的商业生态中，以往的订单式销售模式已经开始走到尽头，向整体解决方案提供商转型的潮流不可逆转，同样不可回避的还有相互介入。

在这一过程中，互联网给跨产业融合提供了无限想象力，被改变的竞争业态看起来就像是一场混战。在这股潮流下，无论是Microsoft还是思科都将发现，自己的竞争对手正从各个角落里涌出来，软件商、网络工具厂商、商用电话厂商以及电信运营商出人意料的处在了同一竞技平台。