广州报道 朱宗文

很难想象何伯权当初为何相中郑南雁的，这位不到四十岁的年轻人，既没有太显赫的过往经历，也没有在酒店行业“混”过一天，但是何伯权一甩就是6000万元，放心地交给这位谋面仅两三次的“后生仔”，这似乎不符合记者印象中的这位某种著名的乐百氏前老板的行事风格。

但是何伯权的这一“铺”押对了，截至2006年10月，7天连锁酒店在广州、深圳、东莞、北京、上海、无锡、长沙、武汉等地设分店33家，7天连锁酒店已在珠三角区域渐成“执牛耳”之势，并且正以华南为立足点，迅速向全国范围内发展。

“今天的董事会上又对2007年年底的开店数做出了更改，计划是80至90家店，50家到70家再到这个数，已是董事会第三次上调目标了。”11月21日下午，刚开完董事会归来的郑南雁第一时间告诉本报。

实际上，7天的董事会做出上调目标的决定是有其道理的，就在一周前，7天“筑巢引凤”，引来国际大风投华平投资千万美元入股，华平投资的大笔资金注入势必加快7天连锁的开店速度。

“当初股东巨资介入经济型连锁酒店行业，就是看中这个行业的前景，现在看来，当初在珠三角领先的预期达到了，而经营上，开房的情况也比原来的预期要好，现在华平来了，目标上调是自然的。”郑说。

郑南雁告诉记者，“在众多的经济型连锁酒店品牌中，华平之所以相中7天，除了7天在珠三角的区域优势的外部环境之外，进入华平视野并促使其投资的关键还有内部因素——7天管理团队的运营能力及成本控制能力。”

“非常欣赏7天立足于酒店业竞争最激烈的华南地区炼就的成本控制能力；同时，广东是最大的客源地，其客源全国流动，其有着外延的天然优势，这使得在华南地区成长并作为老大的7天连锁酒店具备一定的先天优势，更加大了投资者的信心。”华平投资经理迟淼告诉记者。

一个另类的团队

在以郑南雁为首的七天五人核心管理团队中，竟无一人出身酒店行业，负责工程和流程的副总林粤舟，此前从事IT；负责连锁管理的韩俏帆之前曾先后在7-11、BP便利店任职5年；开发副总黄骥以前在荷兰某公司亚洲区任中国区采购总监；而营销总监李春田则来自都都文具。

至于郑南雁本人，只是其在Ctrip.com工作的经历让其与酒店行业沾了点边，2004年9月底，何伯权与郑南雁首次接触。“我们见面沟通后，才把7天的商业计划书做出来，不过半年时间内基本全部被改动。”郑说。郑并非酒店方面专业人才，但何伯权看中的是郑南雁了解消费者，可将消费者需求转化为商品的能力。

当然，这个团队有一个不能忽视的特点——连锁、营销经验丰富。

“我们这个团队在经济型酒店中最为另类，其中最主要的表现就是营销。我们几乎全部做会员的生意，每天到7天住店的客人中有85%以上的都是来自与会员相关的体系，这在行内是绝无仅有的，其它竞争对手都远低于这个水平。”郑向记者透露。

据了解，为了建立一个完善的会员体系，7天的营销团队在刚开始的三个月工作极为艰苦，也承受着极大的压力，但是现在7天开店两个月以上的酒店的开房率就在95%左右，有的达到100%。“会员体系的优势现在开始逐渐体现出来，它的粘合度高，突出体验性消费，营销上强调所有的利益归于消费者，尽量减少了中间层。”郑说。

如果说会员制是7天赖以成功的法宝，那这得益于郑以前在Ctrip.com工作的会员卡思维，郑南雁2000年出任携程华南区总经理时，携程在华南的业绩还不到华北区的一半。“差不多有2年，每次去总部开会我都会做检讨，一辈子都没做过这么多的检讨。”郑南雁说，当时传统的宣传渠道对携程行不通，在走投无路的情况下，华南公司率先在机场发起了会员卡，正是这一营销方式让郑南雁在华南的销售业绩直线上升。

“我们团队除了经验能力外，学习能力和创新能力也是获得华平投资的重要一点，华平投资前分别找团队的不少人谈过话，交流过。”郑说。

据了解，7天的管理团队相当年轻，平均年龄在32岁左右，“年轻的队伍，创新能力很强”。郑说。

郑给记者举了一个例子，“你可以在我们的客房看到，我们的酒店窗户是能小就小，这就是我们的一个创新。因为在我们看来，经济型酒店不同于度假类的酒店，要通过窗户看风景，经济型酒店周围并无太多风景可看，但我们将窗户变小，除了可以降低工程成本，还能节省能耗、隔音。”

类似“窗户大小”这样的问题是郑南雁他们一直在思考和创新的，“我鼓励员工总是高标准严要求地把事情做得更好，在管理体系和管理思想上转换思维，强调变革，多提‘为什么不能这样？’这样的问题”。

成本控制力

从参加7天广州第一家门店的试营业开始，郑南雁就放话，今后但凡7天新店开张，他都不会参加。而且当天他还关掉手机，前后两星期不出现在现场。原因很简单，开业本来就事务繁杂，他不仅帮不上忙，还要店长腾出时间接待，是“最不受欢迎的人”。

——郑南雁他们就是这样“抠门”的一个团队。郑诠释——“经济型”就是要让客人花最少的钱买更多的东西和服务。“连锁”是质量、品牌以及控制成本。“那么如何保证消费者的核心需求，我们如何花更少的钱要最大可能满足客人，就是我们要花时间去研究的课题。”郑南雁说。

7天管理团队花了大量的时间去搞清楚“什么是消费者的核心需要？什么是非核心需要？”，他们认为酒店就是用来睡觉的，所以对床和被套的质量他们相当重视，“我们酒店的床和床上用品是按四五星级酒店的标准来准备的”。同样,他们认为洗手间也相当重要，“我们洗手间定的标准也相当高，比如为了保证淋浴质量，我们专门安装了给水加压设备”。

“在核心需求上我们做加法，在非核心需求上我们做减法。”郑南雁说。

在7天看来，比如窗户、桌子的抽屉等都是非核心需求，桌子没有抽屉无关紧要，同时还方便了卫生人员搞清洁。郑说。

7天团队的理念就是——在非核心需求上省下20块钱，再花几块钱增加到核心需求上去，这样酒店和消费者都能得到好处。“我们房价比对手要低20%，但是核心需求与对手的质量一样，利润也与对手一样。”

据了解，7天还从管理体系的变革上来控制成本，在这么多经济型酒店中，他们是唯一在分店没有设出纳和会计的，“我们10家店才有一个出红纳和会计，之所以要设一名，也是因为一些行政事务比如报税等要去做”。

7天之所以敢这样做，是因为依赖于他们自个儿设计的强大的IT网络管理系统，全国各地的分店的经营状况，在总部都能同步监控。而这一方面则是郑南雁他们的特长，大学毕业后，郑南雁就进入广东省经贸委计算机中心工作，第二年不甘寂寞的他与同学一同创办了劳业电脑公司。他们的千里马酒店管理系统成为华南的第一品牌，且名列全国前三。

人房比也是7天骄傲的资本之一，“我们的人房比是0.25至0.26，也就是一百个房间只有25至26名服务员，而其他的竞争对手最少也要35人以上，有的在50人左右。”郑告诉记者。

衡量一个企业的经营能力的最终标准是GOP(经营毛利率)，酒店专家分析，在经济性酒店领域，要保证消费者享受到“经济”与“优质”，同时又能让投资者赚到钱，GOP将成为行业内未来的核心竞争所在。

GOP的高低取决于成本控制力、品牌管理、服务专业性、规模与发展速度等方面占据相当优势才能成为这一领域的赢家，其中保证GOP的最有效的手段就是在成本控制方面下功夫。

“7天的GOP超过60%，国内经济型酒店很少有超过这一数字的。”郑说。