海绵包裹的钢铁个性

整齐的短发、加上一副圆圆的眼镜，外表随和的彭明盛看上去像个典型美国绅士。他温和的外表总让你感觉没有距离，和严厉的郭士纳相比，彭明盛总是更容易接近的。这位颇具亲和力的CEO偶尔会又叫又跳，你能感觉到热情在他的身体和大脑里洋溢。当然，有时他也会敲打桌子并用最大音量陈述自己的观点，或者对某个下属大发雷霆，但很快，这一切就会过去。暴风骤雨过后，他会习惯地把手搭在对方的肩上，友善地和这个人开玩笑，并鼓励他继续努力工作。

在标准制造型公司的机械化大生产过程中，企业文化一定是以产品为核心的。不难想象在对所有习惯进行目标管理的CEO中，重视人文价值的彭明盛注定是个另类。他追求卓越的人文价值观让所有人震撼：在他的眼中只有员工——而并非产品——才是公司的品牌。当IBM要出口大型计算机存储设备时，彭明盛会亲自参观位于纽约的Poughkeepsie港口，花费几个小时走到甲板上，帮工人买咖啡，和他们握手，并告诉工人，他们是IBM的英雄。

彭明盛的工作作风中有个最大的特点——不喜欢开会。当业务着实紧迫的时候，他会在晚间提前安排好明天的会议，而且总把那些必须的会议控制在15分钟内。因为他总是希望把更多的精力投入到客户方面。对于客户的需要，彭明盛会在第一时间处理，而且绝对是坚决、果断、甚至不择手段。

一个IBM的老员工回忆说：“一旦遇到客户需要，山姆(彭明盛)会在任何时候跳上飞机，早上、中午或夜里，去见客户。”还有一次，富兰克林坦伯顿旗下的信托公司遭到恶意攻击，彭明盛为了确保信托公司找回他们所需的信息，甚至派出IBM员工去医院调查失踪的信托公司职员。事后，信托公司主席之一的Al Gula是这样评价彭明盛的：“你绝不可能遇到比山姆对客户更用心的管理者。“

移民家族的美国梦

美国战后婴儿潮出生的一代人总是有着类似的命运，因为他们必须肩负的是整个家族、甚至国家复兴的重托。彭明盛也不例外，他出生于美国一个典型的中产阶级家庭，正如许多追寻美国梦的移民一样，家族对他的影响是巨大的。

彭明盛的父亲是一个汽车修理店的老板，每天过着平淡的生活，他所有的梦想和希望都寄托在他的儿女身上。在父亲的教导下，彭明盛的兄弟姐妹都非常优秀，家庭对他的要求也始终如一——努力工作、学习，做到最好。

为了能够实现在美国社会中“从边缘到核心”的家族奋斗目标，彭明盛的父亲坚持把他送入私立学校。因为他希望彭明盛能够接受美国上流社会的文化、形成白领甚至金领阶层的生活和思维习惯。于是出生蓝领的坚韧和追求卓越的拼搏精神统一于他个人伟大梦想中——成为美国社会最有影响力的一类人。

彭明盛在Calvert Hall大学的附属高中(私立的天主教学校)就读时，他留给同学和朋友们的印象永远是一个快乐、外向的焦点人物。他常常会在很多场合扮演中心人物，在教室里的他总是A类好学生，足球队场上的他更是令人印象深刻。学校年轻的足球教练Tom Bateman对有一幕记忆犹新：在一次比赛中，他被对手的防守撞伤了鼻子，流血十分厉害，但是他并没有要求退出赛场、只是自己走到场边找到棉花塞进鼻子后，毫不犹豫地又径直就向赛场中心跑去。球场上“拼命三郎”的顽强个性让年轻的彭明盛在全国高中足球联赛中获得“职业运动员”的称号，这样的荣誉也一直鼓舞着他勇往直前，把任何他能够做到的事情做到完美。

由于家庭在经济上并不十分富裕，彭明盛要想实现任何物质上的目标，就必须完全依靠自己。正因如此，他比谁都更清楚像他这样移民家庭的蓝领阶层，哪怕是小小的成功都必须付出比其他人更多倍的努力。

在高中的时候，为了丰富自己的生活，同时为自己挣点零花钱，彭明盛曾担任过音乐工作室的乐手。每当著名的Tempatation乐队进城的时候，他们就会聘请当地的一些乐手联合演出，这时彭明盛就会以Tempatation乐队萨克斯管演奏者的身份登台演出。作为高中生，演奏五天就可以挣到1000美元，这实在是一笔可观的收入，后来他用自己演奏积攒的钱购买了喜欢的汽车。

有着远大理想、而且目标坚定的彭明盛总给人这样一种感觉：即使幸运之神疏远他，他也不会放弃自己的野心，因为在他的字典里永远不会有B计划。无论怎样的环境影响，他总是不顾一切朝着心中的梦想前行。

彭明盛1969年进入约翰-霍普金斯大学的时候，正是美国反战运动的高峰时期。许多激进的左翼学生开始走上街头煽动民众情绪，可彭明盛似乎离这个世界很远，他只是把自己的精力和时间都投入到学习和踢足球上了。毕业前夕，虽然他当时还未确定自己最想从事的具体工作，但他已经痛下决心不会继续留在球场上，因为他并不想成为一名职业球员，即使收入颇丰，他也不会为之所动，更不会为此奋斗终生。毕竟仅仅依靠身体挣钱，不是他，更不是他家族的梦想。于是他果断地提出申请要求离开奥克兰突袭者队，从此挥别了职业球员之路。

成就铁腕主帅的四部曲

“崭露头角”的1988 (1988年的一次新产品发布)

1973年8月，彭明盛从约翰-霍普金斯大学(美国最为著名的大学之一)毕业后就进入了IBM，当时他在Baltimore的数据产品部(该部门控制着IBM的大型服务器设备)担任市场协助员。整整15年，彭明盛都在IBM的第一线做最普通的工作，他默默无闻地适应着IBM的一切。15年的长期基层工作使得他学会了服从、忍耐、坚持和妥协。当年的彭明盛是如此低调，以致于在当今都没有人能够具体讲述他当时的工作情况。

彭明胜在IBM第一次公开露面是在1988年的一次新机型AS/400的发布会上。当时服务器市场上，IBM被美国数字设备公司击败了，后者凭借绝对优势，强有力地引领着诸多软件开发者为它写程序。

对于研发中心来说，此次新产品发布会只是一种例行公事的惯例。但彭明盛则紧紧抓住了这个不可多得的机遇，他渴望实践自己的构思。为了公司、也为了自己心中追求卓越的梦想，他决定带领AS/400的研发团队以此新产品发布会为巨大的变革契机，努力改变整个IBM的产品宣传方式，他不知疲惫地和软件公司进行磋商、结果是，在新产品上市前，就已经和1000个软件商达成了为AS/400研发应用程序的协议。这使得IBM AS/400新机器的发布会结束了IBM历来新产品问世的传统——推给市场、乞求软件开发商的历史。“这是IBM历史上最成功的新产品发布活动之一。”时任数字产品集团负责市场营销的副主席、彭明盛的老板William O. Grabe欣喜地说。

这次成功使得彭明盛名声大作，引起了IBM高层对其能力的关注。在1989年春天，郭士纳的前任CEO艾克思(John Akers)任命他为行政助手，处理IBM日常工作。用IBM的流行隐语说，此刻彭明盛已经成为IBM中“最具潜力”的员工。后来，艾克思用“他工作得比我曾任命过的其他助手都要出色”来高度评价彭明盛当助手的日子。彭明盛在协助艾克思拯救公司的同时，还帮助校对IBM60年代最辉煌时代就任CEO的沃森(Thomas Watson Jr)的自传。这段校对稿件的经历让彭明盛在沃森创造蓝色巨人奇迹的过程中获得了追求卓越的领袖思维。

“命运改变”的1992 (1992年的一个调动电话)

随着1992年的一个电话，已经逐渐崭露管理天赋的彭明盛再次被“幸运之神”眷顾，他的一切又开始发生巨大改变。负责IBM公司服务的高级执行官Dennie Welsh要求彭明盛担任IBM外包业务子公司——集成系统解决方案公司(ISSC)的主席。ISSC成立后虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万美元。Welsh以开创了IBM的服务器商业而著名，对于彭明盛来说，他的任务就是让这个业务获利。

进入ISSC后，由于拥有了处理公司事务的最终决策权，彭明盛如同沉寂了许久的火山，不停地爆发。为了在ISSC扩张业务的同时维持部门的独立性，彭明盛充分展示了其个性的强硬一面：从绩效考核到利润率设定，他一直坚持自己的判断；他不断向高层汇报，认为ISSC的业务与公司其他业务差别太大，绝对不应同类而语。彭明盛甚至在报告中直接陈述：如果ISSC坚持遵从IBM一贯适用于大型机业务的规定和流程，那么它永远不会成功。

网络集成公司的CEO George Samenuk回忆说：“在当时，IBM根据项目规模来确定销售委托，但后来彭明盛坚持以交易项目的盈利大小来确定付款，他以无可辩驳的姿态坚定地告诉我们必须改变付款方式。”正是在这样果断、坚决的领导风格下，在彭明盛任ISSC主席的1993-1996年，ISSC的营业收入从149亿美元上升到229亿美元。最终，彭明盛的努力获得了郭士纳的高度赞赏，促使郭士纳将ISSC的复兴视为拯救IBM的关键，随后，ISSC也变成了IBM全球服务核心机构。

此时的彭明盛已在IBM内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的至高声誉，但他依旧忙碌。在1997年，他全面负责PC事务部工作时，从12月份开始，彭明盛坚持每两天一次电话会议、每天早晨7点准时开始工作、直到晚上9点才休息。这种状态一直持续到月底。正是在他不懈的努力下，IBM全球的销售团队掀起了工作狂潮，最终实现了1997年第四季度的销售目标。

“厚积勃发”的1999 (1999年的一场反攻计划)

在1999年10月，他接管了IBM公司价值130亿的计算机服务器业务，此时市场上的计算机巨头Unix机器既昂贵又落后，同时竞争对手Sun和HP也不断在全方位蚕食IBM的盘中餐。IBM负责销售的副主席担忧地说：“他们正在置我们于死地。”面对如此情形，彭明盛毫不犹豫选择了反攻。他精心策划了一个名为“反射痛苦”(Project Pain)的计划，发誓要让对手尝到苦头。他安排高层管理者亲自参加主要的竞标活动、担任免费销售人员，并把折扣提高到了70%——这是竞争对手绝对不可能达到的程度。这使得客户眼花缭乱。

最终该计划非常成功，正是在彭明盛突破常规的策略和全新系列强大服务器的鼓舞下，IBM的销售人员受到最大限度的激励。IBM沉重打击了Sun的微系统，把市场份额提高到了25%，而此刻Sun只有21%。但是由于IBM低估了市场需求，机器的关键部件发生了短缺，IBM重新陷入了困境。此时的彭明盛每天7点就会到达办公室，然后回顾每个部件的数量，他会不停地用电话轰炸供给商，催促他们加快运送速度。终于，在下一个收入报告前，问题得到了妥善解决。

彭明盛自踏出校门，卷起袖头为IBM拼命工作后，就从未让自己奋斗的脚步停歇。彭明盛几乎管理过IBM每个核心部门，和前CEO郭士纳一样，他也是通过销售和市场营销上的巨大成功获得了晋升。曾经8年管理PC事业部、大型服务器和IT 客户服务部的经历是他职业生涯的最大亮点，在此期间也逐渐形成了其强硬的管理作风。特别是在他2000年9月担任IBM主席和COO(首席运营官)后，他进一步强化了他强硬的管理风格。Xerox公司的前CEO，曾与彭明盛在IBM共事的G. Richard Thoman说：“彭明盛用实力证明了他完全有能力管理整个技术公司。”

彭明盛通过不知疲倦的努力带给IBM一个个成功的同时也一步步把自己送入了IBM最顶级管理者的行列。此时的彭明盛除了不是公司的第一决策者，他已经担任过IBM几乎所有重要的职务。实际上，彭明盛正是蓝色巨人继郭士纳以后迫切需要的继任者。

“掌控一切”的2002 (2002年诞生的一位“细节魔王”CEO)

2002年3月1日，彭明盛正式接替郭士纳成为蓝色帝国的第一号人物。人人都意识到，刚柔并蓄、大胆果断、事必躬亲的彭明盛绝对不同于IBM以往任何CEO。这个在管理中试图控制一切的人，从不相信高级员工或执行官员们乐观的汇报，也从未雇用过一个行政助手，所有的电子邮件都是他亲自回复。在成为主席之前，彭明盛甚至拒绝了乘坐舒适的林肯房车，每天坚持亲自驾车从Sounthport出发去上班。的确，彭明盛的个性就是自己掌控任何事情，绝对不会把职责范围内的事情交付他人。

“细节决定成败”，任何渴望成功的人都不会放过重要细节。但作为公司的最高决策者是否有必要掌握所有细节呢？如果你想更准确掌控一切，那么答案一定是肯定的——你确实需要努力获得所有信息。彭明盛就是一个探询细节的人。

“和历任老总不同，彭明盛能深入组织内部去洞悉种种细节。”拥有23年IBM工作经历、如今是Salesforce.com首席执行官的Jim Steele如此说。彭明盛是个名副其实的细节魔王，他只相信一周时间内的情况报告。在成为公司董事长后，IBM的月度控制会议改成了周会，蓝色巨人不得不建立信息系统适应全新的彭明盛式梯状时间框架。90天的销售总结和预测体系发生了改变，彭明盛要求管理者必须每周给他发一封工作情况的电子邮件，而且部门的商务计划都必须在一周内有一个阶段性结果。

继续者还是颠覆者？

20世纪90年代初，郭士纳接手IBM后不久，曾说过一句名言：“IBM眼下最不需要的就是远景”。当时的“蓝色巨人”IBM正经历着公司有史以来最严重的挫败，濒临倒闭。郭士纳所做的就是要领导IBM走出困境，重新恢复公司的名望和财富，最后他成功了。

郭士纳的任期圆满结束了，可是蓝色帝国的未来仍需要继续。可当今世界是一个霸权时代，知识、技术密集性的IT领域更是强权的世界。一些行业观察家表示，在世界市场上，很少有公司还能回到曾经高高在上的位置，IBM也永远不会。面对如此判断，IBM该如何在这样的环境中生存乃至发展成为未来CEO的严峻挑战。IBM是“守”还是“进”？ 当郭士纳选择彭明盛作为他的继任者时，似乎已经预示着IBM将会在IT领域引发新的霸主侵略扩张。

其实彭明盛的个性与IBM最辉煌时期的CEO沃森Sr.和沃森Jr.一样，也是一个时尚潮流的叛逆者。他戴着眼镜，谦虚的外表酷似80年代初IBM王者时代就任的CEO奥佩尔(John Opel)。 但同时，蓝领家庭出生的彭明盛又具备他人无法企及的顽强不息、坚忍不拔的开拓进取精神，那股不达目的誓不罢休的霸气始终流淌在他血液中。

曾经有人担忧地问郭士纳，彭明盛如此无所畏惧的作风是否会让IBM远离传统的“蓝色”，他轻松地笑着回答：“我希望他能够抛弃我们共同曾经遵循的一切，开创出全新的战略。”郭士纳可以微笑，但华尔街并没有如此乐观，2001年1月29日，IBM的股票下降了5%(5.15美元)，每股降到103美元，原因是一个董事由于对公司未来心存疑虑而抛售了其股权。虽然第二天股票价格就反弹至每股105.55元，但金融分析家仍担心蓝色巨人未来的执行者，彭明盛是否有能力从战略思想家的角度把IBM的郭士纳时代延续下去。

或许他们都低估了彭明盛，他要做的绝对不是郭士纳时代的延续者，因为他的个性中从没有安于现状的基因。郭士纳则是伟大的，不仅因为他把IBM已经从90年代的大灾难中解脱出来，使其成为了一家稳定的公司；更伟大的是他选择了这个蓝领出身的移民作为蓝色巨人的新领袖。

郭士纳一直坚信：尽管在IBM拥有30多年的职业生涯，但彭明盛始终不是一个传统的“深蓝”管理者。IBM历史上没有一个CEO拥有如此刚柔并畜的个性，谦逊的外表下蕴藏着一颗追求卓越的伟大雄心。不断开拓梦想的信念赋予了他坚韧的批判性人格，并在接受和改造IBM文化的斗争中发扬光大。一心想重塑蓝色巨人50年代的傲视辉煌的彭明盛绝对不会延承IBM一贯谨慎的作风，他大胆运用不断挑战传统的思维和敢于冒险的卓越式管理，逐步把这个曾拥有主宰世界力量的蓝色帝国推向未来的IT霸主地位。

作者：赵丽娜