文/Steve Poniatowski, J.D. Wichser 译/周鹏

高效率和低成本并不总意味着IT的卓越运营。

通常，IT的卓越运营所牵涉的内容远远大于简单的成本效率。即便效率最高的IT部门也必须紧密配合企业的经营发展，否则也不能称为卓越运营。遗憾的是，IT部门经常不愿意花时间去思考什么是与企业发展紧密相关的工作。

同时要注意的是，由于IT的成本十分透明，易于统计比较，大部分企业通过IT成本所占收入的百分比来评估IT业绩。然而，诸如此类提高效率的措施和尺度并不能确保IT的卓越运营。那些一味削减IT成本的企业不久就会发现，越来越多的预算被分配到“维持企业运转”的基础服务。另一方面，支持企业重要经营活动和提升企业生产力的IT预算比例则大大缩水，这最终会导致企业服务水平下降，IT部门不能对企业经营提出的要求做出快速反应，企业发展受挫。显而易见，高效率和低成本并不等同于IT的卓越运营。

要想真正实现IT卓越运营，先要明确以下几个问题：

IT部门如何确定哪些才是与企业经营发展息息相关的工作？

如何将IT活动和投资与企业的经营策略有效地统一起来？

首席信息官(CIO)如何同时监控管理IT的运营效率和IT对企业经营带来的影响？

回答上述问题之前，企业必须首先要了解自己是怎样创造价值的。

具有讽刺意味的是，许多原本旨在创造价值的IT计划最终却破坏了商业价值，原因在于这些计划与企业的发展方向背道而驰。

比如，IT部门可能过多关注后勤工作的效率，而忽视了企业期望提供的优质客户服务。更加糟糕的是，IT部门可能会试图用一种自动化系统来取代高端客户解决方案，以节约成本，而这样做可能完全不符合企业的竞争策略。随着IT效率的提高，类似破坏商业价值的IT项目会“倒行逆施”，产生一些严重的负面效应。

企业价值图表(Enterprise Value Map)可以帮助决策者识别出，哪些经营业务对于企业的竞争力和赢利水平至关重要，IT最有可能产生正面或是负面影响的业务是什么。此外，通过用商业术语来诠释IT行为，价值图表还能够增强IT和业务领导人之间的沟通等。

价值图表的顶层代表了提升商业价值的主要“驱动力”。就某一幅具体的价值图表而言，每一项驱动力除了连接IT活动和服务之外，还连接了若干具体“改进杠杆”(Improvement Lever)，在商业流程的层面上，所有的项目关系都是统一的。在使用价值图表时，无论是自上而下，还是自下而上，都可以帮助IT部门锁定最有价值的改进环节。

自上而下的视角从商业战略目标开始，然后挖掘到支持这些战略目标的具体IT服务和活动。这样的使用方法有以下一些优点：

可以根据股东预期和企业经营发展要求来制订IT策略。

工作目标明确和指标量化。

企业战略可以由此转化为具体的IT投资行为。

在统一目标的前提下，IT项目可以更好地协助商业价值最大化。

自下而上的使用方式从具体的IT服务和活动开始，然后通过“改进杠杆”和“核心商业驱动力”最终达到与企业整体战略的统一。这样分析会产生以下几种结果：

改进位于具体企业部门层面。

将企业的各改进环节和投资机会联系起来。

了解投资计划对企业业绩，价值驱动力和股东利益带来的影响。

可以更加直接地安排企业投资的优先顺序。

一家曾经与我们合作的制造业客户，利用价值图表来指导其IT项目的优化组合，并且使之契合企业的整体发展计划。与许多企业一样，这家企业已经认识到在压缩成本方面已无空间，必须转向增加收入。他们选择上述自上而下的方式，首先在价值图表上确定关键的业务经营计划，借助图中所示的“收入增长杠杆”，他们制订了一系列计划，并且按照重要性对计划进行了排序。接下来，CIO将IT计划表和企业价值图表对应起来，如果和计划相关的杠杆在企业价值图中表现为价值增长，那么该计划就被视为符合业务发展方向，从而成为被考虑对象，反之则被排除。

明白经营战略和IT之间的关系只是向卓越运营迈出了第一步。下一步是确定符合企业战略的IT投资项目组合。

IT投资分为四类：创新型、成长型、生产型和维持型(见下页图表)，每一类都对企业保持长期竞争力至关重要。但是，他们又有不同的出发点，并且产生不同的回报。

首先，创新型投资具有战略性和风险性，涉及未经验证的经营理念和新兴技术。如果成功，它能够给企业带来高于行业平均水平的回报，而且还可以提升企业经营模式。这当中不乏著名的案例，比如第一个提供包裹跟踪服务的公司，第一个在线拍卖网站，以及首先引入自动取款机的银行。

成长型投资和创新型投资一样具有战略性，但风险要小一些。它着眼于增加收入和扩大经济规模，相关案例包括客户自助服务、网上商店和店内服务亭。

生产型和维护型投资具有经营性本质。它们的目标是提高效率从而推动IT部门及整个企业的卓越运营。

这些投资包括应用合理的企业资源计划(ERP)和POS系统，他们不但可以降低成本，而且还可以提高利润空间和资产利用率。面向财会系统、控制系统和人员工资系统的维护型投资有助于防止利润降低。

通过企业结构来审视IT，我们往往会发现投资和企业资源很大程度上不符合商业利益。我们曾经合作过的一家企业客户有70名IT员工，而其中只有六人被派去承担占企业总投资组合80%的IT项目。

更好的资源分配

企业应该依据经营战略的先后来安排每一类IT投资的优先级别，然后再相应地分配资金。

不同的行业有不同的投资特点。例如，我们的保险业客户重点投资在支持新产品的新系统功能——让新产品开发和IT研发齐头并进。创新型投资和成长型投资对这些企业尤为重要。

比较而言，制造型企业更加关心高效准时的产品运输，投资重点位于供应链计划和执行系统。在他们的投资组合当中，生产型投资占据着较大份额。

即便在同一产业，投资重心也不尽相同。一个零售业的客户致力于通过多种渠道发现和联络消费者，以便提供终端产品和服务。他们相应地投资于商品销售、多渠道整合和客户服务项目。另外一家零售企业则采取了低成本、低价格的策略；它的IT投资重点是支持产品销售、供应链、店面经营和绩效报告的IT系统。

多数企业习惯根据净现值(NPV)或投资回报率(ROI)来分配IT资金。这种方法存在的问题是易于偏向直接产生生产效益的项目，而一些有形收益不够突出的项目，即使对企业整体发展更为重要，也很有可能受到冷落。净现值或投资回报率最高的项目并不一定能够创造出最大价值。这项投入能否推动企业发展并且创造价值才是关键所在。

遵循企业价值图表

CIO们应该部署一套监管体系，通过遵循企业价值图表，更好地把IT投资与企业经营发展结合起来。除了考虑传统的财务衡量指标，还要考虑其他无形收益。如果IT部门将自己视作企业的有机组成部分，而不仅仅是冷冰冰的技术提供者，那么这项工作将会变得很简单。

IT投资预算随行业的不同而变化。经验告诉我们，对于大多数企业而言，IT投资预算占到企业经营开支预算的25%~45%。还有很多企业采用了更简单的办法，不考虑业务需求，只以前一年的预算为基础，给每个企业部门分配相应比例的资金。

这样虽然可以避免部门之间的争执，但绝不是最有效的经营之道。资金分配应考虑业务活动的轻重缓急。虽然IT部门可以自行划定分析和决策流程的先后，但最终还是应由企业来定夺资金的分配。

和其他部门一样，IT部门必须建立严格的绩效考核制度。过去，IT部门被视为企业成本中心，那时IT部门很少与企业的效率和业绩相关联。但是，现在越来越多的IT组织正在给自己重新定位，IT部门成了产品和服务的运营方，应具备明确的尺度用于衡量服务质量、资产运用、员工业绩、运营效率和顾客满意度等指标。

为了达到这个目标，越来越多的IT部门正在修改绩效记分卡，以体现业务衡量指标和企业战略目标。比如说，如果一家企业寻求进军中国市场，而且这个战略目标要求技术支持，那么企业的战略目标就会出现在绩效记分卡上。同样，许多IT公司是顾客导向型，此类企业新增了顾客满意指标以体现客户新需求。一些零售商对销售点现金出纳机进行实时监控，此举不仅仅是为了了解商品流向，也是为了管理那些由于技术故障而脱网的POS机，并且确保故障得以迅速解决。

整合了各种运营数据的仪表盘软件(Dashboard)能够帮助CIO监督管理IT部门的工作，诀窍是要找到正确的评测项目。许多仪表盘软件只显示技术细节，比如服务器/网络状况和服务台系统状况。但是，仪表盘软件较少涵盖企业经营指标，包括人员调配、项目进展情况、项目赢利时间、IT资产利用率等。

最近的一项调查表明，企业并没有跟踪项目部署后的成效。这种状况现在正在好转，但是步子应该再快点。最明智的企业不仅采用了项目赢利时间的衡量尺度，还采纳了项目完成后的分阶段成效报告。同时他们也在简化衡量过程，仅仅采纳和业务相关的元素：比如以应用普及度和灾难恢复能力来替代网络状况中的细节项目。

仪表盘软件的内容必须简练，并且及时更新才能保证其有效性和实用性。例如，管理层应该可以随时获取工作时间表以发现和调配工作量不足的人员。网络状况这样的设备数据应该每日更新，项目进度和人员情况应该每周更新。为了避免数据过载，可以限制每屏显示不超过七条信息。如果需要更多信息，可以点击读取。

依照大型专业IT公司的做法来衡量企业内部IT部门业绩有很强的参考价值，但是在许多情况下，内部考评需要更为有效和强势。无论是内部考评还是外部考评，好的衡量尺度要能够解释业绩上的变化。很多企业通过IT所占收入的百分比来评估IT业绩，这样只能反映出企业相比同行在支出方面的多少，而不能体现这些支出产生效果的优劣。

收集人员调配、服务供应模式和IT组合管理等多方面的信息，可以让管理层拥有敏锐的洞察力来推动卓越运营。这些细节往往从企业内部更容易获取。

每一个IT产品都有其生命周期，必须要精心管理。但是许多IT部门几乎从不考虑一个产品的周期到底有多长，或者它什么时候将被淘汰。不掌握这些信息，企业很可能耗费无谓的金钱来维持陈旧的系统，或者在产品失去使用价值后还继续使用。原始的项目方案能够成为产品周期管理的有力工具，但只有最有效率的IT部门才能在环境变化时继续保持档案更新，能够跟踪成效并证实投资达到预期效果的IT部门就更少了。

旨在成为企业真正合作伙伴的IT公司必须跳出成本效率的思维定势，从企业价值的角度来考虑卓越运营应该如何实现，并且把IT项目、服务和投资与企业发展紧密联系起来。

Box:

何谓“价值”？

在业界讨论中，价值意指股东价值，即企业所有未来现金流量的现值。

这个定义存在不确定性，因为没有人知道一家企业未来现金流量究竟是多少。这就是为什么股东价值常常等同于企业市值。企业市值是金融市场资本化的外在表现，代表市场对企业价值的最好估计：市场价值=当前股价×股票数量。

对于个人持股者而言，价值也可以说是持有企业股票带来的收益：投资者回报=(股价变化+分红)/股票买入金额。

就价值创造而言，这些定义可以互换。但是第一个定义最科学，因为它强调为股东持续创造收益的重要性。

价值的基本概念不仅适用于公开上市企业。例如，政府部门通过为公民提供更多、更好的服务来创造价值。

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90天行动计划

控制IT成本对企业有利，但IT仍然面临提高运营效率和降低成本的巨大压力。下面是90天计划，旨在帮助IT将视角从成本控制转移到创造价值上。

第一个月 > 继续统一IT和企业战略目标。

利用价值图表来更好地理解IT如何与企业战略统一，IT在哪些环节有可能创造价值或破坏价值。要做到这些需要了解企业的全部经营业务，但你可以先从某一个部门开始。

找出IT投资方面诸如生产型投资与维持型投资的真空地带，采取相应措施填补这类空白以配合企业战略发展。

找出那些无法提高企业价值的IT项目、产品和服务。

第二个月 > 建立项目监管框架。

把全部IT开支分成四类：创新型、成长型、生产型、维持型，然后根据企业发展战略重点来决定资源的分配。

建立一套监管程序，根据投资类型评估项目。根据IT投资组合的现状和预期状态来评估项目，旨在让IT投入与业务目标一致。还要考虑到投资组合的平衡，从非经济效益和经济回报两个方面来权衡各个项目。

启动项目考评计划。

第三个月 > 合理安排新老项目。

利用新的评估程序恰当对待上述四种类型的IT项目和投资。

着手评估新项目，以包含经济和非经济标准的正式业务方案为起点，来开展项目生命周期管理。

启用提高服务层水平、平衡记分卡和IT仪表盘的计划，从而让企业内用户可以更清楚地了解他们预期的绩效。