亚洲已经成为需求、供应和竞争的关键地区。它是供应商的运营中心，也是手机创新风潮和未来增长的中心

波士顿咨询公司旧金山办公室副总裁兼董事Sebastian DiGrande柏林办公室副总裁兼董事 Christoph Nettesheim伦敦办公室经理Steven Kim /(供《IT时代周刊》

蕴含1千亿美元价值的手机行业正处于巨变时期。

现在，全球市场的手机销售增长依然强劲。在很多地方，尤其是中国市场，由于新的用户开始购买他们的第一部手机，市场规模正在逐步扩张；而另外一些市场则已经达到饱和。如今各个市场的客户对手机的选择都变得难以琢磨；而在一些市场，手机运营商力图通过提供自行设计并贴上自己品牌的手机吸引更多用户。最后，一些亚洲厂商正跃跃欲试，要和老牌厂商一比高低。对手机这个庞大而又相对年轻的行业来说，所有这些发展潮流都会带来巨大的不稳定因素。

在过去的几年中，手机的平均销售价格和毛利逐年下降，很多供应商开始关注运营及恢复利润率的问题。但是鉴于目前所面临的巨大变革，对手机厂商来说，需要追问一个最根本的战略问题：可持续的成功应该建立在怎样的基础上？

消费者需求各异

对手机行业来说，没有一个单一的全球市场。供应商必须为不同地区的市场设计手机并定价。在这些市场中，他们必须不断深入理解客户行为和期望。手机曾经仅仅是一个电话，现在则演变成持有人个性的延伸，就像汽车反映拥有人的抱负、期望和渴求一样。手机逐渐发展，它不仅要满足客户的需要，如能收发电子邮件，还必须满足他们的渴求，如体育统计或股票价格等。

供应商要按细分群体和地理位置预测客户行为在各个方面可能发生的变化。例如，美国市场的手机和日本市场的手机将有什么不同？在低端市场，除了基本的电话功能外，用户还追求什么功能？

市场上客户行为经常出乎意料。在大多数市场中职业人士都是最受欢迎的客户群体，但在中国职业人士带来的ARPU，即用户平均收入仅为19美元，而中国利润最高的客户其产出收益为72美元。

这些统计数字可能是很有趣，但并不能帮助供应商理解手机和客户之间具体有什么联系或者客户想要从手机得到什么。而理解这两个问题对供应商来说非常关键。供应商必须能够洞察用户的动机，并将他们的需求联系到产品的技术和功能特征上，而这并非易事。

手机行业价值链发生变化

而且，现在的手机行业也如同个人电脑行业一样，正在从整合和组装的模式分离，这个趋势将会继续蔓延。15年以前，个人电脑公司可以当集成商赚取丰厚的利润。今天，除了DELL，电脑集成是一个利润很低的行业。在后端市场，Microsoft和Intel依然享受可观利润。而在前端，苹果型的公司则必须依据专业化的设计和品牌来维持高价，而制造环节则通过外包完成。

手机贴牌生产的角色也在改变。Nokia和Samsung 仍然是大型的集成商，处理从芯片设计到自主品牌开发的各种活动。但是他们逐渐成为例外。Ericsson与Sony在2001年联合起来销售手机，目前则重点进行手机基础设施和软件生产。现在，Sony Ericsson、Motorola 和其他一些公司一般让亚洲公司生产他们的产品，这些亚洲公司即是所谓的电子制造服务公司或原始设备制造商。有些供应商如明基则逐渐发展成为手机厂商的竞争对手，他们直接将手机卖给运营商。

市场竞争只会愈演愈烈。在中国，预计全球厂商将和本地厂商如Huawei、宁波波导、TCL等公司进行殊死搏斗。Microsoft、 Symbian和其他公司正在软件层面进行厮杀。其他的竞争者也可能浮出水面。在波士顿咨询公司最近做的调查中，发现一半以上的消费者说他们会考虑从戴尔购买电视、DVD播放机和手机，虽然该公司目前还未选择向这一方向进军。

换句话说，价值链正在解体，竞争将愈加残酷。公司必须决定他们在什么领域能够做到卓尔不群。以Samsung 为例，该公司目前正专注于高端市场，而这个市场内的厂商必须控制他们的核心技术，或者和芯片制造商和屏幕、电池供应商建立紧密的联盟，唯有如此，他们才能比竞争对手提供更高的价值。

在低端市场，厂商必须精简采购、开发和分销等各个环节。如果他们还依赖于合同制造商，他们必须明白这些供应商很快就会成为自己的竞争对手。

当3G手机服务逐步推进，创新和知识产权将变得越来越关键。2G手机的平均销售价格中包含3%到8%的版税，但对3G手机来说，这一数字可能为18%到 25%。大厂商如Motorola 、Nokia、Sony Ericsson可以通过交叉许可他们的3G专利来吸收这一成本，而其他厂商如Samsung 则拥有电池、屏幕的专利，凭借交易这些专利他们也可以降低成本。

运营商地位抬升

供应商也必须通过管理和运营商的关系以及提高运营商客户的忠诚度提升其在价值链上的位置。但做到这一点将比过去更为困难。

从前，很多运营商(除了NTT DoCoMo)将手机设计和配置交给制造商来完成。但现在这样的日子将一去不返。当运营商试图理解如何推动市场提高收入时，他们意图加强而不是减少对设计以及用户界面的控制。在持续增长的市场，尤其是日本，运营商推出了自己品牌的手机。这一潮流已经波及欧洲和北美市场，Orange、Verizon Wireless和其他公司紧跟潮流不甘落后。

这将不可避免的造成紧张局面。例如，一些先进的手机现在可以通过传统的无线网络即VoIP 或传统的地面网络打出电话，这对用户来说通话费确实便宜不少。然而，即使供应商希望提供这些手机，运营商也不愿意支持这种将降低自己网络通话量的手机。实际上，运营商期待供应商能够使这类手机带来更大的商业价值。

也是为了这个原因，苹果和Motorola 目前无法让运营商对iPod手机感兴趣。诚然消费者对该产品兴致勃勃，但有一个棘手的问题难以解决，即这种电话将使运营商很难轻松地开辟其下载业务，因为消费者可以用该产品从电脑上免费下载音乐到手机上。

制胜措施在于全身心投入亚洲

那么，未来手机制造商要采取的致胜措施是什么？

首先，手机制造商必须全身心投入亚洲。在将来，手机制造商在亚洲只进行基本设计、制造和当地的销售、营销是远远不够的。供应商不能把亚洲市场仅仅看成一个供应源和一个欣欣向荣的市场，他们必须将之视为其宇宙的中心。要参与这场竞赛，他们必须将企业组织的大脑——一流的设计师和一流的经理转移到这一地区。

现在，亚洲已经成为需求、供应和竞争结集的关键地区。它是供应商的运营中心，也是手机行业创新风潮和未来增长的中心。这是由3个因素造成的。

1、需求。到2008年，该地区销售的手机将占到全球预计提供的8亿部手机的近一半。在高端市场，日本和韩国是唯一拥有3G 手机超过20%的市场。在低端市场，手机服务可以被上亿个潜在客户使用。

2、供应。亚洲供应商控制了手机全部成本的近三分之二，对其他地区供应商保持着绝对的成本优势。亚洲在制造方面的优势已经扩展到研发、设计以及集成等领域。新手机的成功，至少在高端市场，很大程度上将取决于屏幕象素、电池寿命以及其他位于亚洲的关键供应商所提供的一些性能。

3、竞争。亚洲厂商生产的手机数量可能很快就要超过他们的西方竞争对手了。韩国的Samsung 是高端市场的领先者，它已投入巨资进行品牌建设和研发；中国台湾的明基手机力图进入更广阔的品牌市场，已经收购了Siemens手机业务。中国大陆厂商的产品更为大众化，在取得一些利润后，他们最近遇到了一些困难，但是在手机价值链持续解构过程中他们将可能获取更多的经验。

此外，手机制造商还必须围绕主要客户群体的关键行为模式和心理需求来开发产品。必须投入巨资进行品牌建设和产品的快速开发，明白手机和其他移动产品如MP3播放器、数码相机、带有互联网的掌上工具之间的界限将越来越模糊。而且，他们还得控制关键的IP以便成为下一代手机的重要厂商之一，否则他们将不得不支付专利费给竞争对手。此外，手机制造商还得吸引运营商和客户的注意，因为手机制造商如果要为运营商制造畅销产品的话就必须能够体会到运营商所面临的压力。

但是，手机行业瞬息万变，其变化的速度甚至超出了增长的速度。奉劝那些战战兢兢或者稍有成果便裹足不前的公司最好还是远离这场竞赛。