作者：申耀

日前联想悄悄在黄山召开的会议，确立了联想今后一段时间的渠道大政方针：一是集成分销要成为业务增长的核心竞争力；二是在不损害、确保Think品牌保持增值的情况下，推动双品牌战略的运作。

集成分销的8个月流变

2005年5月18日，联想在海南召开合作伙伴会议之后，提出了集成分销战略。简单地说，是把大客户产品线和中小客户产品线分离，两类面对不同客户的营销模式自成体系；把渠道纳入整体设计，与联想分工协同，高度契合起来。前者是联想柔性企业再造战略的重要组成部分，后者是其渠道战略，名曰集成分销。

因此，围绕这个集成分销战略，联想的各级渠道相应地也做了一些调整。例如，为了更好地配合销售，北京润讯达成科技公司仿照联想的双模式运作规划，把公司内部相应地划分为产品与客户两大部门，在此之下又分别对产品种类、客户种类做了细致和专业的区分。据悉，这个客户部门之下又细分为增值业务处、行业客户处以及大客户处，然后设置相应的人员，针对重点客户展开业务攻势。

但是，项目销售虽然一次性打单数量比较可观，毕竟也有不尽人意之处。比如，项目销售并不能准确预测当月的销量，往往两三个月都是在做各种前期的努力和投入，到了第四个月打单与否也不确定。虽然润讯达成是一家系统集成出身的公司，自身的项目运作实力比较强，但靠项目销售毕竟市场覆盖面有限。更加难受的是，因为鼓励直接面向客户打单，所以部分经销商也被允许可从供应商处直接提货。正因为如此，使得类似润讯达成这样的联想区域分销商感觉到了不同以往的压力。

此外，据江苏依迪科技发展有限公司总经理陆卫东介绍，他们在实际操作中也遇到一些分歧和差异。例如，在用户界面上，分销商的定位和形象如何确定？特别是在一些习惯于跟厂商直接打交道的大客户面前，他们在工作中经常会遭遇到这样的询问：联想是不是支持你们？你们能不能代表联想？等等。

陆卫东认为，这样的问题就需要联想的客户经理在用户界面工作中对分销商作出明确定位和解释，否则，分销商要实现集成分销战略就会事倍功半，而且会导致客户对联想体系的误解。

实际上，为了推进集成分销战略第一阶段目标的完成，联想2005年在渠道建设方面也是下了一番功夫的。首先，通过五个一工程、四个一工程的推进，使得渠道在五、六级市场的占有率得到一定的提升；其次，分销商的划区分治解放了分销商的生产力，有效地避免了不必要的内部竞争；最后，原来终端渠道只能销售一种产品，现在多产品的销售也使得渠道的获利得到提高。

其实，联想提出集成分销战略之后，显然是希望分销商能够“文武双全”。但是，任何一个分销商都不可能拥有两只同等长度的“手臂”。每个区域分销商所处的发展阶段不同，资源背景不同，在集成分销战略运作模式上也必然会有所倚重。这样一来，一些联想的区域分销商自然感到无所适从了。

ThinkPad渠道冷暖自知

不仅如此，2005年9月底，年初划出来的联想国际也被并入到联想中国区，在这种调整之下，ThinkPad业务如何在市场高速增长的背景下挖掘增量扩大销售，也成了原ThinkPad渠道们关注的焦点。

目前，ThinkPad的渠道模式，实际上是通过总代理、分销商和核心经销商构成的一个多层次、混合式的销售模式。但是，对于这个销售模式，广东奥通科技有限公司总经理孙国进却认为，综观目前ThinkPad整个总代的层面，能够很好的控制和维护市场价格，积极策划推动市场销售能力的总代已经不多了。并且现在ThinkPad的产品线如此丰富，总代有7家，他们所谓选择区域分销商的标准也有不同，所以对大部分以区域市场分销为主的渠道来说，感觉有些茫然，因为首先ThinkPad的渠道要在区域做一个大数，但发现很多产品线的利润实在是无法控制，这对渠道提高销售量的信心是会打折扣的，如果长期不赢利，也会使渠道们放弃一些产品线的运作。

另外，ThinkPad的总代尽管投入了大量的资金在产品的运作上，但对区域分销商的一些资金的占用也非常明显，在资金价保、倒挂和返还节奏及速度上，只有部分总代能够做到比较及时和清晰。即便如此，广东奥通一年下来还是有超过100万元的资金被无偿占用了，这也是影响到区域分销商在ThinkPad上加大投入的一个很重要的因素。当然，从产品线的定位、销售经营模式上看，现在的渠道政策也有很多需要积极改进的地方。

孙国进表示，从奥通成立之初，就开始了和IBM的合作，从2004年和2005年公司的销售数据来看，销量增长比较明显，达到了40%。但2005年的利润增长却不明显，这是未来联想需要帮助ThinkPad渠道解决的问题。他认为：“目前ThinkPad渠道政策出现的问题，对企业内部资源的整合和管理，对企业的再投入的决心是有很大的影响的。”

打造斯巴达克作战方阵

针对上述种种问题，前不久，联想悄悄地在黄山召开了第八届大联想核心顾委会，并吸纳了27家Think渠道加入了这次顾委会，同时，此次黄山会议也确立了联想今后一段时间的渠道大政方针。

一是集成分销要成为业务增长的核心竞争力。据了解，联想把集成分销划成三个战略发展阶段：首先从2004年开始的一到两年，是战略设计和基础竞争力设计阶段；下面的三到四年，是持续深化和优化，使两个模式协同发展，让它真正成为一个非常长远的、业务增长的长期核心竞争力；后面的五到八年，集成分销会达到一个最优的状态，就是无缝集成、高效运营；二是在不损害、确保Think品牌保持增值的情况下，推动双品牌战略的运作。

在这两个大的战略指导下，未来联想的第一个渠道策略就是保持两套体系相对独立，他们的管理团队和管理体系都是不相同的。不过，如果Think的渠道伙伴希望经营Lenovo的产品，那他可以申请开一个Lenovo的专卖店；而Lenovo的渠道如果想加入Think的销售，同样也可以申请开一个Think的体验中心，这样操作下来，完全可以确保Think品牌面向高端市场，Lenovo品牌则面向中低端市场。

据悉，针对Lenovo的渠道体系，联想会在产品模式下在分销商、经销商层面做如下的工作布置：首先，分销商会继续把四个一工程进行到底，把它制度化，不会变成一项运动而要变成一项分销商日常的事情。其次，在商用业务上，联想会去建设一些商用精品店，特别是在一些消费类产品卖得好，商用类产品卖得不好的地方，去扩大商用PC的销售；最后在笔记本市场，联想也会继续做深做透，重点会是在四五级市场进行开拓。

而在客户模式下，联想会逐步提升客户代理商经营客户的能力。一方面联想会不断地清晰自身的定位，而客户代理商则要认真锁定客户，不能再停留在分销批发的层面，真正实现扁平化。据悉，联想近期会推出超级伙伴计划，希望通过这样的计划培养出最核心客户的增值伙伴。

此外，针对Think的渠道体系，联想也会像建设Lenovo渠道体系一样去清晰渠道的架构，逐渐清晰各级Think渠道的功能，抓住终端，促进销量，同时进行很好的协同，提升整个联想渠道的效率。联想认为，Think体验中心的布局目前还远远不够，要增强布局，希望Think的渠道能多建店，快建店。同时，联想也希望Think的渠道能成立专门的团队来做行业客户的销售。换句话说，联想也希望在Think的渠道体系里推进集成分销战略的执行。