酷热的夏天是空调的销售旺季。H公司去年7月份不少型号的销售占到公司全年40%以上，因此今年不敢懈怠，早早做好了准备。根据此前对消费者喜好的观察，全国天气情况以及经销商提出的要求，销售部提前准备了各种型号的产品。公司上下都相信能够在这个夏天打个胜仗。

不曾想6月持续阴雨天气，使库存压力不断加大。7月份是市场销售的冲刺阶段，却
因为信息反馈不及时，也错失一些机会。本来预计2匹的挂机比较受欢迎，但市场反应是小1匹~1.5匹的空调、价格在2000元左右的机型最受欢迎。在个别地区，60%以上的家庭已进入空调二次购买阶段，他们更关注节能和静音等指标。

在传统的买卖模式下，经销商根据上一阶段的销售情况向厂商下定单，从而确定合理的库存，这个周期一般是14天。可是等该型号的产品到货后，客户喜好又发生了一些变化，这令H公司应接不暇。

而2005年，钢材、铜管等原材料价格暴涨,也使空调生产企业遭遇到了前所未有的成本压力，H公司在这个市场上风雨飘扬。

此时，媒体上热门的“虚拟制造、虚拟仓库”引起了公司老总的注意。如果公司能够与上游供货商和下游经销商实现数据库共享，不仅可以提升三方的计划性，而且可以把风险降到最低。

领导给信息中心下达了一个任务：在H公司也要实现与上游供货商和下游经销商的联动。公司可以随时监控到终端某一型号产品的销售情况，从而快速根据市场变化调整产品，卖得好即时提高备货，卖得不好即时缩减备货。同时也可以使供货商可以根据销售情况及时调整零部件供应策略。H公司真正成为制造业和商业的桥梁。

公司领导关于“协同商务”的梦想，却让信息主管老刘和他的同事们犯了愁。

协同商务仅仅是实现敏捷企业的一种工具

点评：北京新华信正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 佟伟楠

认真分析案例中的描述我们不难发现，困扰企业的问题实际上是如何快速提高客户响应速度？客户响应速度包含两个方面，一方面是企业对于客户需求的响应速度，即如何在最短的时间内为客户提供最合适的产品或解决方案；另一方面是如何快速的将客户需求传递至下游供应商。可以说，案例中的企业为了解决这个问题提出的“协同商务”即建立“敏捷企业”的思路是非常可行的。既然领导的思路是可行的，信息主管老刘又为什么困惑呢？

首先让我们来看，敏捷企业的定义。要想搞清楚敏捷企业的定义，首先必须了解敏捷在商业术语中的定义。敏捷：被定义为组织在连续、加速。不可预测性的竞争性市场中的繁荣能力，敏捷的目标是最小化任何一个方向上的阻力。

事实上，敏捷企业并不是一个新的概念，早在1991年美国海里大学的艾科卡研究所就提出了“敏捷制造的战略思想”。

敏捷企业是一个在多方面精通于变革的企业，是在其领域内重要竞争性商业实践中体现出导致和应对变化能力的企业。

在企业经营上，敏捷的核心是速度(Speed)-企业快速的处理决策制定和操作流程的处理能力。敏捷企业(Agility Enterprise)目标是减少内部的拖延，增强变动的适应和引导的能力，最终在市场上存活和发展。

需要注意的是，敏捷企业的“快”并不是绝对的，而是相对的。对于企业来讲，重要的不是要不要满足客户的全部需求，而是如何比你的竞争对手快；另一方面，“快”是有代价，有成本的，无必要的“快”反而会影响其他的竞争指标。因此，“快”不是单方向的快速，而是一个系统性的要求。

对于案例中的企业来讲，实现或者说提高客户响应速度的最有效的方法就是将“能够与上游供货商和下游经销商实现数据库共享”。从表面上看，这样做，不仅可以提升三方的计划性，而且可以把风险降到最低。”因此，要想实现这一方法或者达到这个目的，信息化就成了唯一能够实现“敏捷企业”的方法了。也就是说，实现“敏捷企业”的重担落到了企业信息主管老刘的肩膀上了，这也是老刘困惑所在。

但是实际上，提高客户响应速度仅仅依靠信息化手段是不够的，还需要企业通过其他的方面进行大量的工作和努力。

首先，如案例第二段所描述的情景，表面上看是由于信息反馈不及时。但实际上，却反映了企业对于市场分析和预测的能力不够。这些可以归咎为数据(注意这里不是信息，只有用于决策的数据才能称之为信息)获取不及时所造成的。那么企业及时的获得了数据就能够实现企业的期望吗？答案是显而易见的。要想实现企业的企业，数据仅仅是基础，更为重要的企业对于市场趋势以及客户需求走势的分析。

信息化技术(如协同商务技术)能够改变传统方式下，数据传递的不及时，不准确以及历史数据分析计算困难的问题。但是，同时，信息化技术也会使得企业在进行决策时面临将海量数据转化为决策所需要的信息的困难。而从成千上万条数据或者从各种经过信息化技术计算得来的指标中，分析、决策则完全是人为的过程。这个过程是决定企业是否能够准确或相对准确把握市场走向和客户需求的重要因素。

其次，无可否认，信息化技术可以帮助企业快速、动态掌握下游厂商的库存和生产进度信息，从而帮助本企业确定合理的采购提前期以及合理的储备库存。这也就意味着，在协同商务模式下，传统的供应商管理方法和模式将不再适用，企业必须建立起一套适合在协同商务模式的新的模式。例如，建立供应商托管，与供应商建立动态采购计划(供应商计划)等。

第三，对于贸易型的企业，快速提高客户响应速度的一个方法就是保证足够的库存储备。这里面就存在两个方面的问题，一是库存储备量；二是库存储备商品的种类。协同商务可以为企业提供大量的历史数据，例如，销售数据，供货数据等，但是如何确定储备量及库存结构，则是人为的决策过程。这不是一个短期的行为，而是必须建立在大量的历史数据和应用一定统计分析方法的基础之上，经过长期积累才能够获得相对准确的决策。

第四，协同商务的核心是建立“客户-企业-供应商”三者之间的协同与信息的快速传递，这就要求企业必须能够“随时监控到终端某一型号产品的销售情况”。记得，美军在介绍其信息化程度时，曾经骄傲讲过，五角大楼的将军们可以监控到战场上一个士兵的所有活动。的确，信息技术可以方便的做到这一点，但是我们也必须考虑清楚“随时监控到终端某一型号产品的销售情况”是否有必要？我们所付出的成本与得到的回报是否成正比？一个可以借鉴的办法就是先将企业的销售范围按照历史数据和经验，划分为若干个区域并确定重点区域；其次，将企业的所有产品按照一定的方法，区分出主打产品和推广产品等。然后在对各种区域和产品进行分析，确定监控的方法和数据采集的时间间隔。

因此，协同商务仅仅是实现敏捷企业一种手段，而不是敏捷企业的全部。企业如果真的想实现“敏捷企业”就应当是以“协同商务”为技术基础，通过临时或长久联合那些能够适应也愿意适应市场需求变化的企业，组成所谓的动态联盟，共享数据，迅速开发新产品，建立新的销售渠道，以提高快速响应市场需求的速度。也只有这样，才能够实现案例中公司老总的梦想。