联盟还改变了市场原有的结构，由此造成的影响是根本性的，它将达到一种卡特尔式的垄断效果

文/杨云高

日本Sony(Sony)与韩国Samsung (Samsung)是对宿敌。从百思买(BestBuy)到沃尔玛(Wal-M
art)，无不充斥这对高手过招的身影。而今，双方结成战略联盟，走到了一起。是什么促使双方化敌为友？

答案很简单，是利益。鉴于世界性的公司联盟大势，Sony与Samsung 在韩国合资20亿美元建液晶工厂，此举既巩固了Samsung 在全球液晶市场领先者的地位，又让Sony在落后的液晶领域后来居上。

毋庸置疑，合资、参股等资本合作是联盟的紧密形式，但我们要讨论的是非资本项目的战略结盟，尽管区分战略联盟与策略联盟颇为不易。

实际上，Sony与Samsung 还于2004年12月缔结了蓝光(Blu-ray)联盟，同意分享2.4万项基本专利技术，以推动下一代数位影像光盘与播放机技术标准。

这里又暗藏什么利益呢？分析师说，此举可使Sony与Samsung 降低专利纠纷的诉讼费用，Samsung 则能学习Sony领先的设计与销售专业技能。

死对头都能握手言和向前看，这正是全球性公司联盟浪潮的缩影。伴随数字时代来临的是全球市场的大洗牌，在走下坡路的电子贵族Sony意识到，结束傲慢的孤芳自赏，转而与别家结盟，才能有效竞争。在全球百大品牌榜上，Samsung 排第20位，Sony则跌至第28位。此外，Samsung 目前的市值是Sony的2倍多，2004年的盈利是Sony的10倍。

世上没有无缘无故的联盟。联盟既利用别人已有资源为我所用，又省去自己的重建成本，具有一举多得的盈利效应。联盟伙伴的选择上，一般要对合作伙伴进行充分的市场、资源分析，并在充分考虑联盟伙伴的价值观和经营理念是否一致的基础上，选择能提供互补性资源的战略伙伴作为盟友。因此，既要分析联盟业务在联盟企业中的重要程度，又要分析联盟伙伴即将联盟的业务在整个产业市场中的重要程度。通过对盟友的这两个维度的分析，研判出联盟成员可能的冲突。要注意分析的是，联盟伙伴所提供的资源是不是本企业不能通过市场交易方式、模仿方式或替代方式得到的资源。

联盟成员需付出的一个代价是，向盟友有限开放自己的公司战略与商业秘密。此外，联盟成员在沟通上的成本也相当高昂，因为双方商业诉求不同，处于博弈和竞合的胶着状态。

不要误认为联盟就是弱弱联合对抗市场强者的组织形式。事实恰好相反，比如Sony与Samsung 。它们致力的蓝光联盟使人不由想到可怕的DVD联盟，它让国内DVD公司背上沉重的枷锁。上世纪90年代的彩电价格联盟是另一案例，尽管对行业有利，但对消费者来说也是不公平的垄断形式。所以，很难判断强者联盟对市场的影响，是利大于弊，还是弊大于利。

强者的联盟，使联盟者扩大市场份额、攫取更隐形的超额利润。一项统计数据表明，结盟对成员公司业绩增长(包括降低成本)的幅度在3%到15%不等。

即便尚未获取利润，加入联盟，也可表明加入某一阵营的战略姿态，获取竞争筹码，进而获取市场资源和话语权。这可谓商业上的战略迂回，以跨过区域和行业壁垒。

更重要的是，联盟还改变了市场原有的结构，由此造成的影响是根本性的，它将达到一种卡特尔式的垄断效果。很多占据市场优势地位的公司通过相互联盟，取得了一种强者愈强的马太效应。而不加入联盟的企业，将难以扩大已有优势，被市场边缘化直至被淘汰出局。

数据表明，市场经济越发达，企业联盟的数量越多。战略联盟为何如此盛行？因它既符合规模经济，又符合产业组织理论。20世纪90年代以来，全球化合作加快，联盟成为非常重要的手段。美国一项抽样调查显示，有500家企业成立了3000多个联盟，每家企业有60多个联盟。

“这一点是非常值得我们重视和学习的。”科技部副部长马颂德曾表示，在中国现阶段，需要更多的公司联盟。在保护知识产权>