北京市近期发布的统计数据表明，2004年该市146家大企业集团营业额达到4005.1亿元，同比增长22.9%。这些“亿元集团”共实现利润总额185.7亿元，同比增长45.9%，继2003年之后增速再创新高。另一方面，联想收购IBM PC、TCL吞掉汤姆逊、中海油竞标并购优尼科，一系列的事件表明，中国企业的全球化趋势越来越明显。

和跨国公司正在世界经济中扮演越来越重要的角色一样，这些数据和事件意味着，
集团企业正在中国的经济发展中起着越来越关键的作用。不过，国内集团企业的集团管理水平和跨国集团企业相比，还差距甚大。

集团企业管理能力不足

集团管理能力不足，是当前国内集团企业面临的最关键问题。由于集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控，从而导致国内集团企业的战略布局节奏变化速度快，短周期的调整经常发生。“三月一小变，半年一大变”，这是很多国内集团企业战略结构不够稳定的真实写照。

当前集团企业中还有一大热点，即国有大中型企业的改革。这些大中型企业往往是集团企业。为适应市场化、国际化的发展趋势，中央要求这些集团企业尽快改制。事实上，按照跨国企业市场化竞争原则，结合国际上跨国企业管理惯例，国内集团企业要想在国际市场上有所作为，必须在管理机制上按照规范化的公司治理机制来改革，需要目前的大多数集团化企业尽快从投资机制、管理机制与激励机制及与政府的关系方面都有一个不同于计划的管理模式。从现在来看，国有大中型企业的改革还面临着很多的困难，而集团管理能力不足也是其中的关键问题。

提升三大能力成为关键

简单地说，集团管理是指集团企业如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。

和以前的集团企业不同，对于现在的集团企业而言，最为重要的是提升三大关键管理能力：协同、控制及共享。集团企业的协同管理能力主要是指组合各成员企业在成本、市场、技术、资源等方面的不同优势，达到1+1>2的效果，从而最大化地发挥整个集团的优势，而将各成员企业的弱点最小化。

集团企业的控制管理能力主要是指提高整个集团的边际效益。这有两个方面的突出表现，第一，集团企业应该想尽办法利用各成员的生产能力，不形成资源浪费；第二，提高议价能力。集团企业要充分利用自己的规模优势，在采购和销售中获取有利的价格地位。

集团企业的共享管理能力主要是指要扩大核心资源的效力。一个集团企业中，最为典型的核心资源有三个，即品牌、知识及资金。对于现在的集团企业来说，通过这些核心资源的共享管理，能大大提高集团企业的竞争优势。例如，一个集团企业可能会存在多个品牌，通过充分发挥强势品牌的作用，可以为整个集团打造非常优秀的品牌；又如，一个集团企业可能A成员企业向银行要贷款，B成员企业却在银行有存款，通过建立集团资金管理中心，就能有效避免这种矛盾的现象发生。

集中管理成为热潮

要提升协同、控制与共享能力，实行集团企业的集中管理是最好的办法。在今天的集团企业看来，集中管理已不仅仅是数据管理的集中，也不仅仅是某一职能范围内的集中，而是在数据集中的基础上实现资源和业务的集中管理和监控，它可以包括集中财务核算与资金管理、集中库存管理、集中采购管理、集中人力资源管理、集团分销等。

现在的集团企业局部的、分散的系统到处存在，维护成本居高不下，业务流程难以协调一致，管理数据支离破碎。他们急需构建一个集中管理的经营平台。这个集中管理平台能帮助集团企业实现统一的成本费用控制模式、统一的资金支持服务、统一的分销商管理、关键物资的统一采购、关键设备的统一调配等功能，促进企业内部各部门之间的业务计划、流程、资源的协同，集团下属企业间供应链>