IT时代周刊9月上期封面：新联想100日成功背后

在确定和不确定中摸着石头过河不确定中摸着

《IT时代周刊》记者/尚 昭 陈谷龙 王琦玲 郝婧妤(发自北京、深圳、东京)

编者按：收购IBM PC业务前，联想的国际化蹒跚起步；100天后的今天，联想已是全球PC市场上的佼佼者！

100天内，新联想内部发生了什么？成功的秘密何在？在未来的国际化进程中，新联想能赢得竞争对手的尊敬并保持高速增长的势头吗？

从柳传志到杨元庆，联想的民族情结已经被新联想的国际化情结所代替，这其中经历了哪些困惑和挑战？

《IT时代周刊》记者走进联想大厦、走进日本大和的Think实验室、走进深圳IIPC工厂，解开新联想百日成功背后的奥秘。

新联想首战告捷，除了重夺亚太区(除日本)第一的宝座外，还在俄罗斯、印度、巴西、中东等市场上取得飞速增长。

收购IBM PC业务后的100天能取得这份业绩，新联想在引来让人钦羡眼光的同时，也引来更多质疑的声音：新联想的首季赢利，是昙花一现，还是能将这股势头持续保持下去？在变幻莫测的PC市场上，这对联想的国际化征途显得尤为重要。

质疑的原因很简单，中国企业鲜有国际化并购取得成功的范例，如TCL并购阿尔卡特就遇到了管理的难题。在PC市场利润越来越薄，竞争越来越激烈的明天，在自身文化尚存融合的难题下，新联想还能保持这股高速增长的势头吗？

带着和人们一样的疑惑，《IT时代周刊》记者深入新联想，走进北京联想大厦、走进日本大和Think实验室、走进深圳IIPC工厂，进行了长达1个月的调查，采访了多位联想高层以及熟知联想的人士，试图揭开新联想100天成功的秘密，以及新联想的未来。

第一章：新联想百日蜜月

过去的100天，是新联想的蜜月！

据联想公布的财报，联想第一季度营业收入为196亿港元，同比增长234%；本季度净利润为3.57亿港元，同比增长6%；个人电脑全球总销量增加到351万台。业内评价认为：“1998和1999年鼎盛时期的联想又回来了！”

首季赢利

新联想的心不再悬着

自2004年12月8日收购IBM全球PC业务后，联想上下便陷入了沉默。沉默的联想人直到2005年8月10日看着新鲜出炉的财报后，一颗在半空中悬了近半年的心才安然回落。

8月10日的北京，依然处于这个夏季最难熬的“桑拿”期。下午4点，新联想在北京、Hong Kong两地同时召开Q1财报发布会，向外界正式发布收购IBM PC业务以来的第一次财报业绩，媒体记者压抑不住内心的期待，提前一两个小时就赶到位于北京上地信息产业基地的联想大厦。

杨元庆，这位被柳传志一手提拔起来的“少帅”，在这天，脸上笑开了花。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO，将“在10年内进入全球500强”的长期规划列入了施政纲领。3年半之后，联想成功并购IBM PC业务，离“全球500强”近了很多，也离杨元庆制定的目标近了一大步。

联想中国首席运营官刘军同样压抑不住自己的兴奋，面对媒体的第一句话是：“让我们一同举杯，庆祝新联想的第一个漂亮仗！”

高大的刘军，典型的北京汉子,厚道的外表下,给我们印象最深的是那双很有神韵的眼睛。1993年毕业于清华大学，加盟联想后一心扑在工作上，12年的磨炼，使他兼备了柳传志的稳重和杨元庆的冲劲，成为今日联想中国的领军人。刘军主持开发的“天禧”电脑，曾为联想的市场占有率在2000年荣登亚太市场PC销量榜首、跻身全球10强立下汗马功劳。

然而谁会想到，杨元庆刚刚任命刘军为联想中国主帅时，他的神经一直处于紧张状态，直到第一季的财报送到刘军手上时，绷了几个月的神经才放松下来。

国际数据公司IDC数据显示，在PC行业中，新联想已经戴上了全球季军的桂冠。联想现金周转期从原来的10天改善到负35天，其中库存从25天下降到8天，应收账从31天下降到18天，应付账从46天增加到61天，营运现金流和营运效益明显改善。

第一季度的销售任务能够完成得这样出色，这是刘军事前没有想到的，也是整个新联想没有想到的。

在令人惊讶的业绩面前，业界对于联想收购IBM PC业务后的怀疑立时烟消云散。

整合供应链

给新联想节省1亿美元

收购之初，业界的担心首先来自财务。

虽然美国三大基金入股以及马雪征一连串的财务手法，帮助新联想平稳度过了财务风险，但公司能否在短期内实现盈利仍然是世人关注的焦点。

“在收购IBM PC业务之后，在60天中就达到了赢利，而在60天的整合中已经达到了差不多1000万美元的协同效应。”马雪征对《IT时代周刊》说，这1000万美元不但体现了采购与供应链整合的效益，更是新联想蜜月期的甜蜜果实。

10年前,当联想成立微机事业部的时候，杨元庆担任总经理，乔松被委任为“跟供应商打交道的人”，那时的采购部门只有他一个人。现在，作为联想集团高级副总裁，乔松仍然负责采购和供应链。

“成立微机事业部对于联想来说具有革命性的意义，”乔松说，“这次对供应链的整合也是如此。”

整合开始后，精明的乔松做的第一件事情，就是先找来两个公司的采购流程图。对比结果让他大吃一惊：“IBM和联想的采购人员数量比高达7∶1，异常悬殊。”

据了解，供应链和采购在原联想的业务布局中采用一体化的运作体系，整合了采购、生产、分销以及物流等环节。有两个团队分别负责国际采购和国内采购两个子部门。子部门中，则根据产品或者零部件设置不同的采购经理。两级化的处理方法使得原联想的采购结构相对简单。

“IBM采购部门的架构分成了四五个层级。这直接导致了IBM采购部门的相关人员数量远多于联想，增加了运营成本。”乔松介绍说，“两者之间最根本的区别是，如果联想采购板卡，就直接从板卡商那里拿货；而IBM则对板卡上的几百个元器件的供应商都要进行考察，包括他的资金实力、研发实力、企业运作状况等。”

对于新联想来说，要改变的东西显然很多。

联想集团副总裁陈绍鹏说，整合工作并不是一件可以被精确预期的事情，如同当初估计收购什么时候能被批准一样。整合工作面临很多未知的因素，“联想要想更多，想透了再做。”

2005年初，新联想高层参观了联想的3家工厂与仍处于服务器与PC业务分离阶段的IIPC(现为联想国际信息产品(深圳)有限公司)。对于IIPC的整合，联想的考虑是：首先将其纳入新联想的财务管理；其次是采购、成本、供应链管理体系的纳入；再次是薪酬福利等制度的纳入；最后才是文化方面的长期融合。

现在，IIPC的整合已经初步完成。IIPC中文名称已经由长城信息国际信息产品(深圳)有限公司改为联想国际信息产品(深圳)有限公司。IIPC总经理高礼彦(Jeffrey Gallinat)说，新联想对IIPC有独特的发展定位，通过IIPC整合的供应链方案，为客户提供所需的核心服务，以及提供研发支持、销售支持、技术支持、库存及采购服务等。

在IIPC的整合过程中，联想、IBM和原IIPC三者得到了有机结合，高礼彦认为整合后的IIPC员工由“大池塘里的小鱼”变成了“小池塘里的大鱼”，在新联想，员工的个人发展空间更大了。

“采购的完成意味着成本的降低，意味着新联想供应链的优化。”联想集团副总裁郭明磊表示，“采购的整合过程多是技术类问题，阻力相对较少。”

现在，这一整合已经开始发挥效应。联想集团副总裁兼联想国际大中华区总经理洪月霞说：“虽然双方在一段时间内都在独立运营，但如今在底层上开始配合，这将是新联想顺利融合的基础。”

乔松最乐观，他说，新联想今年从总采购金额中可以节省出1亿美元。

新联想插上融合的翅膀飞翔

2004年底，在收购刚刚宣布时，柳传志曾经表示：“2006年整合完成后，肯定会取得1+1>2的效果，1+1=2那是不合格。”

但达到1+1>2的协同效果的基础，却是首先实现两个公司1+1=1的整合。“如何尽快将两个公司融合在一起，形成协同效应，这是新联想亟需解决的难题。”分析人士指出。

李岚，1987年毕业于北京大学，拥有美国西北大学Kellogg管理学院与Hong Kong科技大学商学院工商管理(EMBA)硕士学位。1988年加盟联想后长期负责公司品牌推广工作，从最底层开始做起，最后坐到今天联想集团副总裁的职位。她曾在Hong Kong工作10年,协助柳传志从事资本运作，是一位慧中外秀的女干将。坐在本刊记者的对面，她笑语盈盈、从容不迫的表述让记者很难感受到她当时所面临的压力。

李岚说：“整合使得很多事情都不再清晰，包括每个人将来的工作和位置。过去的日子新联想是在确定和不确定诸多因素中度过的。很多公司整合不成功，个人原因是很重要的因素。”

而联想集团媒介总监朱光表示：“聪明的员工都知道，虽然现在很多事情还不确定，但只有做好当前的工作，才能赢来明天的机会。”

面对并购后摆在眼前的诸多阻碍，联想中国与联想国际中国区同事间的合作日趋默契。

7月5日，北京上地。刘军站到了各大媒体的聚光灯下。这一次，他是为联想收购IBM PCD部门之后，新联想推出的第一款商用台式机——扬天系列举行发布会。

往常，一般性的产品发布会，刘军很少参加。但这款产品不同，因为这是联想产品第一次被赋予了“为全球中小企业客户服务”的金字招牌，也是新联想2005财年的重要盈利项目之一。刘军明白这款产品的价值所在，以至于在上台时还流露出一丝紧张……

据了解，这几款扬天新品早在一年前就获得立项，开发设计工作主要由原联想的设计团队担当。但在“12·8”之后，Lenovo品牌与Think品牌两个设计团队开始了合作，相互派出设计人员进行交流，走出了产品级别研发整合的第一步。

联想集团台式电脑研发部总经理陈文晖说，从外观上看，这几款新品秉承了原IBM的设计风格，在场的经销商都认为：“这款产品不管从哪个角度看都有IBM的味道。”

产品一炮走红！

而作为联想中国客户集团能源处的高级经理，田加力已经在考虑如何跟联想国际的同事们打“组合拳”。

8月19日中午，《IT时代周刊》联系到正在北京机场的田加力。这位荣获2004年度“联想风范奖”的管理学硕士，笑声爽朗。在登机前的几分钟，田加力向我们讲述了她加盟联想以来最难忘的一次“战役”。

收购过程刚刚开始的1月份，一份价值500多万元的能源项目正在招标。因为同时参加竞标的厂商都非常具有竞争力，“必须要与原IBM部门的人合作”，田加力说，“我们马上联系到了同时参加竞标的IBM PCD。”

通过共同分析用户需求，我们发现，联想加上IBM的产品正好能满足客户从高端到低端所有的需求，同时，价格以及服务都远远优于竞争对手。

“我们成功地拿到了单子，并把竞争对手踢出了招标名单！”田加力不无兴奋地说，“这是我加盟联想之后最痛快的一次战役。”

联合作战在江苏再次出现。

田加力说，受外界传闻影响，江苏一个大客户认为“现在ThinkPad形势不稳定”，将其排除在外。

“那个项目，联想已经十拿九稳了，但联想国际中国区跟我们已经是一家人了，我们同时向用户推荐了ThinkPad产品，与联想产品互补。”田加力说。而此时其他竞争对手已经表现出了很好的价格优势。“我们告诉客户，IBM产品的品质与服务不会变，要变也只会变得更好，而且背后有整个新联想作保障。”

田加力最后成功说服了客户，使“自家兄弟”在最后关头挤进了采购备选方案，并成功地将另一家以“销售方式闻名”的企业挤出了入围厂商名单，最终的结果是俩“兄弟”一同获得了项目。

一滴水能反射出太阳的光辉，一件小事同样也能展示出新联想正在发生的一系列变化。如今，联想中国和联想国际中国区高层的紧密联系，使得相互合作也变得越来越多。