作为全球家电领域曾经的王者，汤姆逊如今一头扎进了娱乐和传媒领域，拥有一百多年历史的汤姆逊将如何驾驭这场剧变？

董晓常

从一法郎的转让价格却无人问津，到成功蜕变为媒体和娱乐行业的“合作伙伴”，曾
经的家电大亨汤姆逊的转变有点令人出乎意料。

2005年6月28日，汤姆逊公司(巴黎Euronext交易所代码：18453；纽约交易所代码：TMS)宣布，将汤姆逊在中国、墨西哥和波兰的显像管业务出售给Videocon。此交易需要得到相关管理机构的批准，预计在2005年第三季度末结束。

显像管业务的最终出售意味着汤姆逊这个全球家电领域曾经的王者，终于完成了长达八年的荆棘转型。在远离家电的同时，它正一步步将自己塑造成一个“媒体和娱乐行业的合作伙伴”。

“与Videocon达成出售协议之后，汤姆逊已提前实现去年10月设定的战略目标。汤姆逊通过此协议完成了自己的转型，今后可以完全专注于核心的媒体和娱乐业务。”汤姆逊公司的长期顾问，现任汤姆逊公司中国区总裁的甘博仁一脸平静地对《互联网周刊》表示。

实际上汤姆逊完成的这次转变远可以用剧烈来形容。在转型之初的1997年，汤姆逊集团的电视销售和显像管业务还占据总收入的85%，媒体和娱乐业务的收入仅为15%；而在八年之后，2005年第一季度，曾经的主营业务(电视销售和显像管)仅占到总收入的12%，媒体和娱乐业务已经占据总收入的88%。如果与Videocon的交易最终完成，汤姆逊将完全成为一个媒体和娱乐公司。

从国有公司的私有化，到出售家电业务和显像管业务，以及大手笔买入众多与媒体和娱乐相关的公司，汤姆逊通过收购和出售的加减法，成功地将自己从无所不为和主营业务利润下滑的深渊中解救出来。

十年“减”法

汤姆逊最痛苦的抉择是要退出家电这项曾经让其风光无限的明星业务。在法国政府的帮助之下，汤姆逊在上世纪80年代成功收购了众多大型电视制造公司，从而一举成为了全球家电领域的领先者。整个1980年代汤姆逊甚至成为了法国工业的标志性企业，成为了法国政府反击日本电子产品的中坚力量。

然而，随着家电领域的竞争日益激烈，以及行业整体利润水平的下降，国有企业汤姆逊逐渐陷入困境。1996年，汤姆逊公司陷入了严重的财务危机，法国政府开始考虑汤姆逊的前途。

私有化以及退出日薄西山的家电行业成为了必须的痛苦选择。通过不断的减法，汤姆逊逐渐摆脱了家电这个沉重的包袱。

“各种业务分散到世界各地和各个行业，使得汤姆逊处在非常不利的发展轨道上。专注成为了汤姆逊必需的选择。”甘博仁说。

汤姆逊的减法从法国政府的股份退出开始。当1892年，法国人埃利胡·汤姆逊和美国发明家托马斯·爱迪生成立汤姆逊公司时，汤姆逊还是一个完全的私营公司。在上世纪80年代法国前总统密特朗执政期间，汤姆逊成为第一批被国有化的大企业。

政府的第一个举动是试图将财务问题缠身的汤姆逊转让给韩国的大宇，转让价格也只是象征性的1法郎。然而，大宇最终没有接手这个当时很烫手的汤姆逊。无奈之下法国政府只能再次向汤姆逊注资109亿法郎以维持汤姆逊的生存，但法国政府对危机重重的汤姆逊的私有化进程始终没有停滞。

汤姆逊私有化真正的转机出现在1999年。在这一年，汤姆逊分别在法国巴黎Euronext交易所和纽约交易所挂牌上市，这拉开了汤姆逊彻底私有化的序幕。自2000年开始，持有大量汤姆逊股份的法国政府开始不断减持股票。

2003年11月3日，当汤姆逊公司透露其将与中国的TCL公司组建家电合资公司时，汤姆逊的股价大涨，而法国政府也趁此机会在11月3日当天抛售全部剩余的18.5%的汤姆逊公司股票，收回了约9.5亿欧元的现金，从而彻底完成了汤姆逊公司的私有化进程。

随着法国政府的退出，汤姆逊曾经的主营业务—家电也逐渐退出了汤姆逊的舞台。

“与TCL的合资公司是汤姆逊转型过程中最重要的步骤。”时任汤姆逊战略顾问的甘博仁回忆道。

2003年11月4日，汤姆逊和中国的TCL集团签署协议，宣布全面合并重组双方的彩电业务，从而成为全球最大的彩电生产企业。其中汤姆逊占33%的股份，TCL持有另外67%的股份。2004年7月29日，汤姆逊与TCL合资组建的合资企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳正式挂牌运营。这标志着汤姆逊正式摆脱了让其困扰多年的彩电业务。

然而在甘博仁看来，汤姆逊真正开始加速转型的标志还是现任汤姆逊CEO唐夏(Frank E.Dangeard)的到来。“在此之前虽然汤姆逊也在进行积极的转型，但是直到唐夏的到来并召开了一个里程碑式的董事会之后，汤姆逊才开始把战略重点放在传媒和娱乐行业。”

唐夏在完成法国政府赋予他的重组法国电信的使命之后，于2004年9月15日被任命为汤姆逊主席兼CEO。此前他已经是汤姆逊公司的非执行主席。

唐夏的到来的确使汤姆逊的转型开始加速。

2005年6月28日，汤姆逊宣布就出售显像管业务与印度的Videocon集团公司达成最终协议。根据协议，汤姆逊将收到为其显像管业务支付的2.4亿欧元的现金付款。同时，汤姆逊同意向Videocon的两家上市公司投资2.4亿欧元。其中，2.25亿欧元投资于主要在能源领域开展业务的Videocon Industries公司，另外的0.15亿欧元投资于Videocon International公司。根据这些定向投资，汤姆逊在这两家Videocon公司中持有的股份均在14%左右。此前在2005年2月，汤姆逊已经将意大利显像管制造厂出售给Videocon。

实际上，2005年上半年的显像管市场环境比业内预期的更困难，导致汤姆逊的显像管业务的损失比去年更高。汤姆逊能够在计划之前完成对显像管业务的出售，显示出唐夏的明智之举。

“此次出售显像管业务是汤姆逊集团于2004年10月设定的关键战略计划之一，是公司两年计划的重要组成部分，标志着汤姆逊的转型正式完成。目前，汤姆逊正在根据其战略调整业务，集中精力为媒体和娱乐行业提供服务、系统、设备和技术。” 甘博仁对《互联网周刊》表示。

在一系列成功的转让之后，汤姆逊已经远离曾经占据其总收入高达85%的彩电业务和显像管业务。

然而，在将曾经的主营业务剥离之后，汤姆逊将依靠什么生存呢？

在不断地做减法以剥离家电业务的同时，汤姆逊也在不断地做加法塑造其新的主营业务—媒体和娱乐。

重生之路

大胆的选择以及不断的收购让剥离核心业务的汤姆逊找到了未来之路。

在汤姆逊最初的转型中，其战略股东起到了重要作用。“有四家战略股东被邀请到汤姆逊来，在汤姆逊最初的转型上提供一些帮助，它们是阿尔卡特、Microsoft、Direct TV以及NEC。这四家公司分别代表了四个行业：电信、IT、宽带以及消费电子行业。”甘博仁表示。

在战略股东的帮助之下，汤姆逊做出了两项极其重要的收购。

2001年，汤姆逊收购了美国第二大电影行业服务公司Technicolor。这使得汤姆逊可以为电影行业提供洗印处理、后期制作以及DVD业务，从而将好莱坞的电影巨头们纳为自己的势力范围。

2002年，汤姆逊又收购了Grass Valley Group(草谷公司)，这使得汤姆逊可以向媒体行业提供高清广播设备、服务器以及播出系统等服务。

这两次收购如今已经造就了汤姆逊面向传媒和娱乐行业的三大主营业务：服务、系统及设备、技术。“这两家公司的收购标志着汤姆逊向媒体和娱乐行业的转变。” 甘博仁说。

此外，汤姆逊还进行了众多的收购，以巩固其在新进入的媒体和娱乐领域的地位。2001年年初，汤姆逊收购了飞利浦专业广播电视的五个部门；2004年，它又先后收购了英国的一家后期制作公司MPC，以及美国Parkvision公司的专业广播电视部门；2005年年初，汤姆逊则收购了在里昂的一家专门做IP业务的公司；上个月又收购了美国一家专门做内容保护的公司ContentGuard。

从2000年转型之初的77.34亿欧元的收入，到2004年79.94亿欧元的收入，汤姆逊的收入总量并没有发生太大的改变，但是它的收入结构却已经发生了翻天覆地的改变。到2004年，媒体和娱乐业务已经占到了其总收入的88%，汤姆逊终于从电视和显像管业务的颓势中扭转过来。

然而，成功转型的汤姆逊显然还没到可以松一口气的时候。2004年，汤姆逊的三大主营业务中，服务业务的收入为23亿欧元，与2003年持平；系统及设备业务的收入仅为30亿欧元，甚至低于2003年相应的收入水平；技术方面业务的收入为5.06亿欧元，也低于2003年的7亿欧元。

“汤姆逊转型的主体部分可以说已经完成，我们现在的工作重点就是如何从现有的业务中寻找收入增长点。” 甘博仁深知汤姆逊的转型任重道远。

根据汤姆逊2005年8月1日公布的最新上半年财报显示，其三大主营业务(服务、系统及设备、技术)分别比2004年同期增长了3.2%、18.7%和7.9%。占据总收入将近40%的服务业务的增长依然不够乐观。

中国诱惑

而这时的汤姆逊则把更多的希望寄托在了亚洲，尤其是中国市场。“中国市场是汤姆逊战略转型的重点。” 甘博仁表示。

中国市场对于急于寻找到更多增长点的汤姆逊来说，重要性不言而喻。这一点从甘博仁戏剧性地成为汤姆逊中国区总裁的经历就可以强烈地感受到。

2004年3月，汤姆逊的前任CEO查尔斯·德哈利邀请甘博仁到深圳为汤姆逊的高层做一个讲座，内容是关于中国的数字化的未来。与中国有三十多年渊源的甘博仁在演讲中指出，未来媒体和娱乐业将出现一些整合，主要的媒体和娱乐业集团和亚洲(尤其中国)市场将突现，媒体和娱乐业应将其很多业务外包，而中国和印度未来将成为主流市场。

这次关于中国市场美好前景的演讲打动了汤姆逊的高层，也改变了甘博仁的工作轨迹。在回到巴黎同汤姆逊高层进行了简单的沟通之后，甘博仁成为了汤姆逊公司中国区总裁。

但是，甘博仁很清醒地认识到自己在中国即将遇到的困境。“中国的媒体和娱乐行业正处在一个转折的阶段。而汤姆逊经过转型以后，在中国的媒体和娱乐行业仅仅是刚刚起步，虽然我们在电视台方面有一定的客户基础。”

2004年8月在北京召开的中国国际广播电视设备展映会(BIRTV)上，汤姆逊集团凭借其Grass Valley 系列摄像机成为了最大赢家。

然而这样的肯定并不意味着产品可以畅销，中国通甘博仁显然明白这个道理。“汤姆逊目前面临的挑战主要是要对中国政府制定的各种政策进行认识、理解，以及和中国的政府机构建立一种良好的关系，特别是和广播、电影电视部。过去我们在这方面没有做过什么努力，对于我们在影视行业的业务来说这是关键一步。”

据说汤姆逊的高层给甘博仁的任务是通过未来几年的努力，在中国的电影行业获得1亿欧元的年收入。对于目前整个年度票房只有几十亿元人民币的中国电影业来说，这几乎是个不可能完成的任务。

面对公司派出的重任，甘博仁认为这是高层们的美好期望。“作为公司的首席执行官，他总是把看上去不可能实现的任务放在大家的面前，设置很高的门槛以让大家朝着这个目标去努力。”

但是面对中国市场的巨大诱惑，汤姆逊的高层们也许真的希望能够再发生一个中国奇迹，也许他们对中国市场的期望不是加法，而是乘法。