文/李永胜

衡量难:标准之败

郭旭：在谈项目的成功与失败时，IT企业与用户双方往往凭借自己的感觉，并没有量化的标准。是不是需要有个量化的标准作为依据，通过这个标准去衡量一个项目的成败与失败？

林明宪：事实上，各方都在寻找量化的标准。

2005年， Gartner总结出CIO最关心的十个问题，第一个问题就是“价值管理”，就是怎么利用IT来创造价值。对企业而言，信息化建设是要提供价值的。应该先定义好所提供的价值，这个价值就是一个标准。

高在德

比如做培训，也有个ROI问题。国外的ERP上线后，用户企业内部要接受很多培训，而且企业做了规定，员工必须去上课，去了解这些新的东西。培训对象不仅是使用这些系统的人，其他部门也必须学习，因为ERP是整体，它会影响到其他的部门。

举例来讲，上了ERP之后，资金流、物流和信息流是整合的，销售部门在退货之后，有规定必须在有限的时间之内入账。如果到时不能入账，就会影响到第二天的采购和生产以及相关资源配置。如果一个销售员今天心情不好，而企业也没有把这个观念灌输给他，他最终没有按照规定做，那就会影响整个公司的生产和资金运转。

培训会投入很多资金，能不能通过投入来计算产出？实际上是很难的。

在国内，目前真正把IT和管理结合起来的用户企业很少，这些企业中相关人士的知识和经验是很宝贵的，也是企业重要的资产。而他们的离开将是企业成本的流失，如果可以降低员工离职率的话，这个成本就可以量化。所以，实际上基本没有一套可以放之四海而皆准的标准可以衡量。

选点难:时间之败

郭旭：很多人说某个项目失败了，其实可能只是阶段性问题。过了某个时间点，系统效果就体现出来了。各位认为，该如何把握这个时间点？

吴秋枫：其实信息化带来的效益是不可能一下子体现出来的，它是个管理变革的过程，是个企业“动手术”的过程，因为信息化对企业的影响是全方位的。

在企业上系统之前，要进行一个全面的评估。企业价值链如何(战略)、组织就绪状态如何(流程)，企业领导力和执行力如何，应从这三个方面去进行仔细分析。

之后，还要进行评估，企业的IT战略和实施有没有支持业务的发展， IT战略和业务的结合情况如何。

彭波

一般来说，企业刚上ERP的时候，效率通常是会降低到最低点，但最低不代表成功或者失败，而是变革过程中的一个阶段。

从不同层面的量化和对比来看，系统并不是对每个部门都产生效率，对单个部门很难评估投资收益率。要对整体效率评估。

王汝林：统计表明，一般ERP上线之后6～8个月，80%左右的效率都要下降。所以谁来评价、评价谁、在什么时候评价很重要，这需要很细致的探讨。

确定难:利益之败

郭旭：其实任何一个人都有权利来定义信息化建设的效果。他们不仅可能定义，也会直接影响到信息化应用的结果。各位专家怎么看待企业内部不同人的这种定义？

林明宪：每个乐队都有吹不同乐器的人，指挥能对每个乐手产生什么影响?

如果把企业的CEO看作是一个乐队指挥的话，如果财务、生产、销售等部门在企业中所奏的乐章老板根本就听不懂，那么对他而言，所有人奏出的曲子就是杂音或者噪音。

比如一个ERP系统，定义好了目标，要对用户企业“动手术”。医生要把病情了解得很清楚并告诉病人，也要把手术后的可能后果告诉病人，并叮嘱“你以后别后悔”，病人才能做决定。这个病人就是CEO。

CEO要了解得非常清楚，他不可能说“你随便切吧。”而事实上，很多用户企业做决定之前，对自己根本没有了解。

企业要“动手术”的时候，企业每个员工所关心的是不一样的，信息化会影响企业的整体结构，员工会担心会不会失掉这个职位，所以，做事的方法也不一样。

对IT企业来说，不能只说信息化的效果有多好，首先要做人的工作，这是个管理课题，也是企业的变革成本，这个变革成本是不得不考虑的因素。

模拟难:路径之败

郭旭：有人做过统计，ERP失败的70%原因在于用户。但很少有用户真能认识到这一点。一个企业的老板为上信息化花了钱，他必须和实施商去碰撞，并描绘一个蓝图。厂商需要模拟实施效果图，向前者靠近。

高在德：我经过半年的跟踪研究，与大量的企业和专家交流发现，应用系统的顶层设计在中国提得很少。用户企业要想掌握信息化的主动权，应用系统的顶层设计可以解决这个问题。

通过更深入的研究发现，信息系统、信息技术和企业战略目标相融合的战略性信息规划是一切信息化工作的重中之重。

王汝林：这是一个非常重要的问题。多数IT企业拿不出来，或者没这个能力，或者没这个水平，或者不想做。

目前全国做得最好的是河北省的电子政务工程，是在高复先教授的指导下做的，进行了战略性设计和战略性实验。这是不容易做到的。也就是说，企业把蓝图拿出来了，同时也把效果图进行了模拟，也拿了出来。

在河北电子政务的设计方案中，一共做了67个业务模型、11个功能模型、12个数据模型，这是一般IT企业不可能做到的。

正是因为做了这些工作，从基础的数据中验证了这个模型，所以一次就成功了。

郭旭：正像王汝林先生所说的，很少有企业能做到这样的程度，同时也很少有供应商能这么做。但终究要做。是用户企业做、IT企业做，咨询商做，还是另外的第三方做？

王汝林：一定有一个第三方。除了能力问题之外，用户企业与IT企业都做不到相对客观。

刘东升：其实大家一直在探讨，搞信息化能不能形成几个主流的方法论。其实刚才提到了，是蓝图也好，叫模型也好，叫顶层设计也好，都需要我们把很多理念整合在一起，IT只是信息化里面的一个技术，它同时涉及到很多的管理问题、组织问题、培训问题。

目前企业经常陷入误区，经常夸大IT的功能，总幻想找到一个强有力的软件，是某个领域最强的，把其请过来就能把这些问题解决掉，结果却没如愿以偿。这其实是用户企业不成熟的一种表现。用户企业要么就觉得工程太大，不敢做，要么盲目相信大厂商。其实用户企业应该和IT厂商一起，把这些业务功能交流清楚，预先就排除掉实施时候可能发生的障碍。这是信息化的最高境界，恐怕是最难的。