这位自称勇者无畏实则韧劲十足的明星CEO，选择了在中国市场尚处于拓荒阶段的Siebel，他是否已经做好准备？

张炯

曾经身为用友500万元年薪从海外聘请的总裁，素有“中国软件打工皇帝”之称的何经
华，从转投CRM巨头Siebel(希柏软件)那一天开始，就从用友代言人的巨大光环之下消失得无影无踪。是什么原因使这位“明星CEO”选择了在中国市场处于初期开拓阶段的Siebel Systems作为新东家？从管理几千人团队的国内软件巨头，到回归外企从头开始，领导只有40余人的Siebel大中华区，这中间何经华又经历了怎样的心路历程？新官上任的“三把火”将从哪里烧起？

半年多来很少露面的何经华，在7月的一个下午，终于坐在了本刊记者的面前。与在用友时相比，他的这间总裁办公室显得极为简朴，一个大约8平方米的小空间里，除了工作必备的电脑和打印机外，唯一惹人注意的是窗边的一盆盛开的兰花。何本人依然是那么热情洋溢，那么富有感染力，只不过现在他的新身份是Siebel Systems大中华区副总裁兼总经理。

管理国内企业很累

《互联网周刊》：放弃原来在用友年薪500万元的优厚待遇，来到一家在中国尚处于拓荒阶段的外资公司，相信作出这样的决定不太容易吧。

何经华(Siebel Systems大中华区副总裁兼总经理)：这是我的性格使然。在用友的两年半时间里，我把用友的业绩翻了一番，所以我离开并不是因为业绩上的压力。我做人很勇敢，如果想做一件事就会去尝试，试过后即便没成功也没关系，最怕连尝试都不敢，因为那样肯定没有成功的机会。

我的本科和硕士的专业一直是法律，1980年到美国继续深造，当时正赶上全美国都在流行学电脑专业，而我的背景没有一条符合相关专业的条件。因为想多学习一些新的知识，所以我就抱着试试看的心情进行了申请，居然被录取了，结果从此与软件结下了不解之缘。在美国工作的时候，亚洲软件业的蓬勃发展使我产生了回中国来一试身手的想法，于是我就和夫人商量，说如果不能让我回来试试，我会非常遗憾，一直到退休都会抱怨她。就这样在1997年我回到中国台湾，直到现在定居在北京，我已经非常喜欢这里而不愿离开了。作为一个职业经理人，在尽职尽责的同时，还应该保持一份随缘的心态，随缘才可以不再畏惧，才能真正做好自己的本职工作。

《互联网周刊》：能否透露一下，Siebel给您的待遇如何？

何经华：这个不大方便说，不过我可以肯定地告诉你，比以前在用友还要高。

《互联网周刊》：Siebel为什么会选择您？

何经华：Siebel进入中国已经五年，但业绩一直并不突出，Siebel过去并非不重视中国市场，而是不了解，不了解的原因主要是缺乏一个了解中国市场的“桥梁”。Siebel真心诚意重视并希望做好中国市场，而我了解中国市场，所以当初最吸引我来到Siebel的原因也在于此。

《互联网周刊》：同以前的公司相比，新公司最大的不同在什么地方？

何经华：Siebel应该是我所见到的公司里面最流程化的公司。作为一家全球化公司，Siebel的知识传递体系、技能传递体系以及知识库架构的复杂程度，都要求它必须管理严谨，流程条理分明。所以虽然员工不一定对每一个流程都喜欢，但公司按流程运作不会出太大的偏差。大家如果能有效地按流程工作，会发现这是一个高效的系统，并且能提供很多资源，恰恰这些都是国内企业所欠缺的。如果流程不合理，员工也可以提出修改意见，其实流程本身也是一个不断优化的过程。

《互联网周刊》 ：这是否意味着以前的工作环境和做事方式并不能让您满意？

何经华：管理国内企业感觉确实很累。国内企业的通病是，各级执行层一旦认为管理流程不符合自己的想法，就可以换一种方式来处理，从而导致公司整体战略无法执行。这和一个公司的执行文化有关，如果有人违反流程企业却不处理，就是管理的问题，这样会形成“劣币逐良币”的现象。比如人才流动，如果企业不能提供良性竞争的环境，那么比较优秀的人就会离开，而留下来的人竞争力较差，最后这样的人越来越多，也许企业短期看不到立即的危机，但中长期必然会体现出危害。就此而言，国内企业应该多参考Siebel的流程化管理。

做中国CRM市场的第一

《互联网周刊》：CRM前些年在中国的发展并不尽如人意，为什么还要选择投身这个领域？

何经华：其实CRM在中国正逐步受到真正的重视。现在的CRM市场有点像几年前的ERP市场，刚刚开始“升温”。在互联网泡沫时代，企业并不真正知道CRM能带给自己什么价值，但经过互联网泡沫、ERP洗礼、政府信息化等的推动，企业逐步认识到，ERP能够帮助企业解决后端的管理效率问题，而CRM则是帮助解决前端经营效益问题的有力工具。我的目标是占据中国CRM市场最大份额。

《互联网周刊》：您上任以来Siebel 大中国区的新战略是什么？

何经华：我总结为四个字，“深耕细作”。这一策略是我和团队一起根据中国市场情况定下来的。我相信市场初期开拓阶段任何公司都得从这里开始，就像种竹子，如果在10平方米土地上种100根，但每根只入地三分，那么一阵风就能把所有竹子吹走；但如果哪怕在1平方米土地上只种一根，却入地三尺，就算有再大的风这根竹子也会留下，开拓市场的效果也一样。

《互联网周刊》：好像大家都在提“深耕细作”，在您的战略中是如何具体体现的？

何经华：Siebel全球有14个垂直行业解决方案，在国内我把它聚焦到四个，电信、金融、生产分销、生化制药。拿Siebel最有优势的电信领域来说，目前国内已有包括北京电信、上海电信、北京移动、中国网通等客户。要做细，根据不同客户特点有所区别，业务要真正能够深挖下去，这样才会有收获。从产品来说，目前Siebel在中国只销售三类产品，即运营CRM、分析CRM、CDI客户数据整合。我要求每个人都要学精学透这三类产品，无论他们负责哪个行业，进门必须是产品专家。

经过半年多的努力，目前执行情况基本按照我的预期在发展。团队人员基本到齐，大项目运作比较顺利，客户满意度逐步提高，虽然我们的团队不大，但是效率较高，执行力我比较满意。