8月1日，IBM公司公布了《2005全球人力资源研究报告》，研究发现，亚太地区的人力资源在两个方面全球领先：一是员工适应未来业务需求的能力；二是员工最易受到职业发展与报酬增长的激励。但是，如何留住人才也成为亚洲企业的最大挑战，报告显示亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高，因此人力资源主管们必须遏止这一态势，以保持企业的竞争能力。

《2005全球人力资源研究报告》是对全球超过300位人力资源主管调查研究的结果。报告指出：39%的亚太地区公司能够前瞻性地调整其人力资源以适应业务发展的需求。而这个数字在欧洲是21%，北美是29%；亚太地区35%的人力资源主管把人力资源管理作为首要任务，而北美是12%，欧洲为10%。此外，82%的亚太地区人力资源主管们最重视的是基于绩效的薪酬系统。

另一组研究数据表明，亚太地区员工在职业发展方面有较高的乐观程度，大约40%的员工认为他们“正在”或“已经”达到了个人目标。但是，虽然投资于人力资源管理的亚太企业组织(68%)多于世界其它地区，但这里的高层主管与经理的主动离职率也居全球首位，为14%。

Bill Farrell是IBM亚太区业务咨询服务部人力资源管理的合伙人，他表示：“在去年IBM 的CEO研究中，我们发现，当CEO们尝试进入新的市场以及捕捉新兴的成长机会时，往往缺乏具有创新精神和灵活反应能力的员工。今年的研究显示，在亚洲地区快速成长与变化的市场环境下，亚太地区的人力资源主管们在发展自己的人员方面取得了长足的进步。”

从全世界范围看，培养人才和主要财务收益之间存在一种直接联系。那些正对80%以上的管理层人员实行发展培训计划的企业，其收益率要比只有 0-60%的管理层实行发展计划的企业高出近3倍。在亚太地区，每三个公司中就有两家表示对人才管理给予强烈关注，并将人员评测嵌入到高管层的薪酬计划中，这个比例明显高于其它地区。

不过，Farrell 先生也表示，亚太地区的人力资源主管必须将人力资源管理提高一个层次，才能跟得上现在亚太地区的成长机会，并解决好保持高管层稳定的问题。

该研究表明，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争。另一方面，新一代的人力资源管理创新在亚太地区发展缓慢，例如，亚太地区只有45%的员工使用过或正在使用员工与经理自助培训系统，而在北美这个数字是 59%。

研究还发现，亚太地区不同国家的人力资源主管们会以三种不同的方式应对成长市场中的机会：雄心勃勃的高成长本地公司或地区性公司会寻求在生命周期的早期引入人力资源架构，以使自己的组织结构跟上成长速度，并保持绩效；比较成熟而急待复兴的跨国企业会使自己的组织结构本地化，以更灵活地适应亚太地区市场的文化与哲学，以及成长环境；大型国有或国有相关的组织更加具有灵活性，以保护自己免遭竞争者的冲击。

针对中国企业在人力资源管理领域的表现，IBM业务咨询服务部大中华区人力资本管理负责人Francis Kwong表示：“中国是一个成长性的市场，但遇到的人力资源挑战跟那些正在走向成熟以及势头低落的经济体所遇到的挑战一样。这个国家有着一大批处在不同阶段企业生命周期的公司，包括正在崭露头角和成长中的公司以及走向成熟和势头低落的公司，因此在IBM 2005全球人力资源研究报告中提出的比较突出的人力资源管理问题，在中国也正在发生。”

他还指出，在中国，不同类型公司的人力资源管理有很大差别：中国的国有企业在支配人力资源时强烈地受到政府日常工作事项的影响，而大多数进驻中国的跨国公司的独资/合资公司都采取母公司的人力资源管理办法，新创公司和成长性公司则很容易吸收最成功的人力资源实践经验来建设自己的人力资源管理体系。

针对全球以及中国人力资源管理的现状和发展需求，IBM提出了6大建议：

第一、提高人力资本管理信息的能力，实现实时的绩效评测系统。企业必须开发自己的业务分析方法，用来确定将员工用于何处以及如何使用，了解当前与未来的技术需求，并且使员工能够评估绩效并采取措施提高绩效；

第二、实施建设人才库的战略，使人才库具有足够的灵活性，能够对业务机会和CEO的发展规划做出快速响应；

第三、确保采用对其它投资相同的方法来评测人力资源方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划，以适应迅速变化的技能需要，确保计划实施收到预期效果；

第四、实施将人才留在组织内的战略。按照成熟市场上企业劳动力统计数字的变化情况，留住高素质人才将成为下一个十年中最重要的任务。这些挽留策略必须包括能够向员工提供定期的反馈，并为他们创建更长期的发展计划；

第五、确保关键人员的考评标准与任务、目标和高管的奖赏制度结合起来，并与企业策略保持一致；

第六、理解不同地区人力资源工作的差异，因地制宜设计人力资源管理计划；

据悉，IBM商业价值研究院(IBV)针对中国人力资本管理的研究正在进行中，专门为中国人力资本管理制作的白皮书将于近期发布。