通过把业务和IT融合成一个统一的整合体，可以创造更高的用户价值和盈利能力，让IT支出为企业带来成倍的回报

IBM业务咨询服务部战略与变革咨询组副合伙人/姜旭(供《IT时代周刊》专稿)

今天，几乎没有管理人员会质疑IT技术的重要性。我们相信IT可以促进业务成功。但
真正的问题是：企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致？现实中的很多公司，通过业务与IT之间的交流，得到的是摩擦而不是效益。

针对上述情况，IBM业务咨询服务部提出了“融合”的战略路径，通过把业务和IT融合成一个统一的整合体，创造更高的用户价值和盈利能力，让IT支出为企业带来成倍的回报。为了实现业务与IT的融合，我们建议企业在以下5个方面采取积极行动。

IT参与并影响业务战略的制定

大部分企业制定IT战略时，总是基于既定的业务战略和运营计划进行，将IT战略规划视为次要的活动，使企业无法借助信息技术进行必要的业务创新，导致业务停滞不前甚至落后。

IT不仅是自动处理现有业务流程的基本工具，而且是业务创新的主要驱动因素。企业需要不断扩展IT技术支持的管理和运营范围。

企业的IT部门应在业务战略规划的最早阶段介入，并深入参与到业务战略规划的每个阶段。通过业务和IT管理人员的相互协作，以确定技术可能在哪些业务领域起到重要作用，或者在业务战略尚未明确时，识别其中的障碍。

业务与IT部门全面协作

“融合”要求业务与IT部门进行端到端的协作，在分担责任的同时，分享信息化建设成果。完成这一使命的先决条件是企业必须建立有效的制度，使业务与IT部门形成真正的协作伙伴关系。

在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中，越来越多的企业倾向于联邦制。在此模型中，核心的IT功能被企业集中管理，而单一的、专业的或者现场服务的职能保留在各自的业务单元中。与前两个模型相比，联邦制IT组织模型享有IT资源适度集中又适当分散的双重优势，便于企业获得资源集中的规模优势，又保持适当的分散以保证反应速度。

商业化的IT投资管理

领先企业正在用组合管理作为IT投资管理方法。应用组合管理法，企业对IT投资项目的管理不仅体现在项目的开始阶段、预算的审批阶段，而且贯穿于项目整个生命周期。企业要提前制定应急计划，以便在某些情况出现时采取事先安排好的行动。组合管理法还特别在IT项目控制和管理阶段设立多个自查点，允许企业在IT应用正式交付前根据情况变化进行修改，甚至停止正在进行的IT项目，把可能的损失降至最低。

保持IT架构的标准化和灵活性

企业必须重视企业IT架构标准化问题，制定统一的信息技术建设原则和管理政策，确立集团各企业共同遵守的信息技术标准，并采用标准的软件方法和开发工具。通过信息技术标准化，企业可以获得多方面的好处，如提高管理效率、降低日常维护难度、增加IT资产的可重用性以及降低总体拥有成本等。

同时，企业不能忽视保持适当灵活性的重要意义。假设对每个业务部门的需求都实行标准化的解决方案，可能会无法满足许多独特的、通常又是合理的个性化特征，这将导致业务单元以及部门不得不采用例外的处理流程。实际上，因此产生的成本或者代价往往远高于通过标准化所节约的金钱。

应用业务导向的IT绩效考核方法

过去，IT部门主要发挥“技术消费品供应商”的作用，只关心IT内部管理运营活动的绩效，通常使用“系统正常运行时间”、“处理交易数量”等评测指标。随着IT成为融合环境中的战略贡献者，企业需要全面衡量IT的价值，增加面向业务的评测指标，如销售人员生产效率、客户保持率、市场份额等。

准确衡量IT的商业价值并不容易，必须借助企业高级主管的支持、精确可用的数据以及与业务绩效紧密联系的多项考核指标，建立真正的绩效激励机制。

企业可以采用平衡积分卡作为一种评测方法，衡量企业在财务、IT管理流程、IT用户，以及学习与成长4个方面的业绩。平衡积分卡可以促使企业的业务和IT部门充分理解企业的战略目标和实现途径；可以量化IT对业务的贡献；可以体现IT服务水平与投入成本之间的关系，从而更有效更准确地衡量IT的商业价值。