放弃以前的设计理念，大面积的公司重组，对Intel而言无疑是一次大冒险，但邓慕理说，没有冒险就不会有成功

刘艳 陈琼

已经在Intel“服役”了23年的邓慕理(Mooly Eden)自加入Intel以来，最为重大的
贡献恐怕就是领导了代号为 Banias 的Intel无线移动计算技术的开发。这位曾经的以色列国防军少校，带领着他的设计团队在以色列的Intel设计中心完成了Banias 的设计。而“Banias计划”的结果就是现在流行的迅驰(Centrino)产品，也正是在迅驰上所使用的新设计理念和开发理念形成了Intel现在以及未来的新战略方向—平台化策略。邓慕理由此获得了不菲的评价。

基于“平台化”的思路，Intel在今年1月完成了转舵，放弃以前以处理器为主的公司结构，根据具体技术对业务部门进行了完全重组。这显然是一次很大的冒险。重组之后，邓慕理在新移动事业部中担任副总裁兼移动平台事业部总经理，带着新的目标和挑战，他再次来到中国，《互联网周刊》对他进行了独家专访。对于Intel的大调整，他带着特有的自信说道，“要想成为业界的领导者，或者取得成功，或者要从事革命性的变革，就必须承担这种风险。”

平庸是魔鬼

《互联网周刊》：对于迅驰的成功，您应该很有成就感。

邓慕理：提到迅驰，我们确实非常有成就感。开发微处理器是一个漫长而艰巨的过程，而且在这一过程中还会面临许多挑战。但成功之后确实充满了喜悦，像昨天(7月14日)我到中关村的海龙大厦参观，看见到处都是迅驰的标记，看到这个标记就像看到了我们的孩子一样。不仅是我本人，所有参加迅驰相关工作的人都很有成就感。

《互联网周刊》：Intel进行机构重组已经有一段时间了，新移动事业部磨合的情况怎么样？

邓慕理：我们现在的情况非常好。现在我无法透露财务细节，但从市场分析人士对我们的业务增长和预测来看，无论是从出货量，还是从技术、创新的角度，我们部门都是Intel目前发展最快的部门，比如在美国，现在对消费者零售的电脑中超过50%以上的都是笔记本。当然，我们还面临着众多挑战，当前最主要的问题是先做什么后做什么，排出轻重缓急、优先次序。到底我们这个部门怎么样，还要由你们、业界和我们的老板来评价，但我们现在所做的事情已经改变了业界的格局，对于Intel来讲也产生了非常良好的效果。

《互联网周刊》：外界有很多观点认为以色列人性格坚韧，会向一切平庸的事情挑战。您领导了迅驰和新迅驰的开发，特别是在Intel制定转型的策略中扮演着重要的角色，在Intel执行转型的过程中，当遇到来自业界或内部的阻力时，您是如何面对这些挑战的？

邓慕理：我必须明确强调一点，要想在市场上竞争必须勇于迎接挑战，对于Intel、对于中国都是如此。平庸会产生魔鬼，要想在竞争中获得成功，不仅需要最好的人才更需要最好的环境。要想成为业界的领导者，或者取得成功，或像我们这样要从事革命性的变革，就必须承担这种风险。为了创造一个这样的环境，还必须鼓励所有人要能冒险。我们一直鼓励、允许出现问题时可以要求宽恕，在Intel的环境和氛围里，要求宽恕要比要求晋升容易些，但也不能要求太多，否则自然会有人让你出局。

我还有一个观点，可能并不是所有人都赞同这种观点—创新需要一个比较混乱的环境。因为创新没有一定之规，比如要硬性规定早上8点到10点所做的工作就是创新，这是不可能的。在这种环境下，每个人的头衔将不会显得特别重要，经理并不一定比刚入行的大学生更聪明，所以我们非常支持和鼓励他们用自己的观点进行撞击、激荡，就是我们所说的“头脑风暴”。每个人都可以提出自己的观点，可以辩论，可以针对自己的观点提出非常疯狂的想法。当然，决策是经理的责任，但决策基于的想法并不一定是经理自己的。这就是秘诀。

不仅仅是成功模式的复制

《互联网周刊》：迅驰可以看作是平台化战略的一个成功典范，Intel是不是也把它看成是可以模仿的模式？

邓慕理：我确实同意，但这不仅仅是成功模式复制的问题。实际上Intel现在所采取的就是这样一种模式，这种模式已经渗透到公司的每一个角落。

我想先谈谈大家可能不太清楚的地方。目前我们可以有两种方法进行产品的开发。一种方案是分别开发不同的组件，比如要开发迅驰，需要有微处理器、芯片组和无线网卡，可以派三批人分别开发，然后再把它们组合在一起。而另一种方法是同一批人以整体解决方案的方式来开发，在开发的过程中可以使不同的组件之间有协同，这种开发方法会产生1+1+1＞3的效果。比如在设计迅驰时，最关心的是电池的能耗。如果微处理器和芯片组是分别开发的，那么它们各自都会有一定的功耗，如果把它们放在一起开发，就会考虑这样一种可能性—让微处理器和芯片组之间能通过“交流”来达到降低功耗的目的。

我认为Intel找到了正确的解决方案，就是让所有的项目在开发时都基于平台的理念，刚才你们提到了勇气和承担风险，在这里，就需要我们承担风险。要实现平台化，我们首先要做的事情是把整个公司打散，然后以平台为界限重组公司。这样在每个平台，每个事业部里进行决策和开发时，都不需要向很高层去要求某项资源并等着批准，只要在很低的管理层次上就可以实现所有产品开发的需求。

《互联网周刊》：这样做会不会增加Intel在产品管理上的头绪，各个部门之间是否会分享彼此的产品？

邓慕理：过去我们是按台式机和移动笔记本进行分类的，当时就存在着分享还是各自开发产品这样的问题。实际上不同部门之间应该进行分享，也就是说，在某些情况下，同样的产品可以被两个以上不同的部门使用。举一个例子，我们的新数字医疗保健事业部，它有自己的一系列端到端的解决方案，但如果需要为医生配署一个终端设备，我们移动部就可以直接向他们提供这个终端的小解决方案，不需要医保部再去开发。要做到分享和协调配合，才能更快的开发出产品，而不是各个事业部各自为政。

《互联网周刊》：很显然，Intel在无线领域的又一个重点是WiMAX技术，对于WiMAX，Intel是继续考虑在迅驰这面旗下运作，还是会拉出另一面与迅驰对应的旗帜？

邓慕理：对于迅驰这个平台我们会继续开发，而且还要不断的改善这个平台，在明年第一季度我们将推出第三代迅驰产品，代号为“Napa”，这会是一个性能更好的平台。我们之所以一代一代的开发，是因为对于任何平台或品牌，都需要几代产品进行完善。

我们不是从工程师或工程设计的角度开发迅驰平台的，而是根据用户的需求。对于移动，我们有四个阶段的判断：第一阶段，移动笔记本要有与台式机相当的高性能；第二阶段，笔记本电脑要轻便、外形尺寸要小；第三阶段，要求待机时间长；第四阶段，能随时随地上网。我们认为WiMAX可以放在第四阶段，实现随时随地的通讯。至于是不是把它作为原平台的一部分，还在考虑中。我想进一步强调，我们现在还不知道WiMAX是否会成为迅驰平台的一部分，而是否要把WiMAX放在迅驰平台里，则取决于成本、附加值以及其他因素，现在要得出什么结论还为时过早。

《互联网周刊》：芯片市场的竞争者越来越多，像IBM也在加强对芯片产品的投入，你们如何保持已经形成的优势？

邓慕理：市场上总是有竞争的，而且有时候竞争非常激烈，正是由于这种竞争，使得市场看上去如此心旷神怡。当然，除了竞争有时候还有伙伴关系。但总的来说，不论是IBM还是其他构架的芯片并没有构成对Intel通用芯片处理器的威胁。

就移动部门而言，我们的核心优势是创新，创造出领导业界的平台，这种平台是基于高性能、低能耗、高端通讯能力等因素，而这些都是我们非常专长的领域。例如低能耗，说起来简单，但要把低能耗的小小的芯片装在笔记本里，本身就是一项非常大的挑战。

移动事业部的产品系列是从笔记本到手持设备，而给我们的挑战就是在电脑中加入越来越多的通讯功能，又在通讯设备中加入越来越强的计算能力，进一步促进计算与通讯的融合。