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格兰仕如何从贴牌走向创牌
网友【老编】 2006-12-04 21:23:19 分享在【时代发展的印记】版块    1    1
从一家小小的乡镇企业起步,七年时间微波炉产量世界第一——

姚斌华

从模仿、改造到创造,从“贴牌”生产到自主品牌突破,格兰仕给人很多的启发。

“转折之旅”:

选择微波炉

格兰仕成立在1978年,当时是一个做羽绒制品的小加工厂。1992年,格兰仕开始考虑做家电,但他们的想法是不做人家同样的东西。后来他们锁定了微波炉。

经过选择,他们引进了东芝的产品,因为东芝愿意把最新机型和设备都转让给格兰仕,同时东芝也做了一个保证:长期、稳定供应核心技术磁控管。在此基础上,格兰仕从整套设备进口的基础上,开始了微波炉生产之路。

这一决定,从此改变了格兰仕的命运。他们用了一年时间把销售网络搞好,并在业内率先打响了轰动一时的格兰仕价格战。1994年的“五一”,格兰仕第一次搞大型降价活动,最便宜的降到499元一台,一下子把微波炉价格拉下一半,引起大轰动。当时上海一百、华联门口,购买格兰仕的顾客排起长队,一天最多卖到八九百台。

格兰仕微波炉由此一发不可收:1993年产量7万多台,第二年20万台,第三年就超过了100万台。2003年格兰仕微波炉产销规模1600万台,而当年全球市场容量为3600万台,格兰仕成为全球无与争锋的“世界冠军”。

专注加专业:

格兰仕最大特点

回顾总结格兰仕27年的发展历程,总裁梁昭贤最大的感悟是:要成为行业的领头羊,必须要做大做强。

“做大做强”是所有企业的梦想,关键是如何实现。对格兰仕来说,那就是专注。为了做微波炉,当时纺织每年有几千万的盈利,格兰仕都放弃了。净资产达3700多万元的设备,格兰仕低价卖掉了。

“这都是为了实现集中生产、规模效应和专业化。”梁昭贤介绍说,格兰仕微波炉从简单元器件,到核心产品磁控管,都是自己生产制造的。

靠专注发展起来的格兰仕,今天开始考虑新的问题:在稳住微波炉世界第一位置的同时,如何寻找新的增长点?因为微波炉不可能无止境地大规模发展。

“我感觉新增长点还是要从家电这个大的行业里寻找,最重要的是能够走进千家万户,能够上规模,跟老百姓生活息息相关,因此我们又选择了空调。”梁昭贤认为,微波炉一个家庭一般一台就够了,但是空调一个家庭往往都是两台以上,空间要比微波炉大。尽管空调产业竞争激烈,但品牌集中度比较低,这就是机会。于是,2000年格兰仕下定决心进入空调业。去年,格兰仕空调销了260万台,其中出口200万台。

从贴牌到创牌:

格兰仕“曲线救国”

尽管在规模化方面高歌猛进,但人们对格兰仕有两点异议:一是技术含量不高;二是出口纯粹“贴牌”。

格兰仕认为,“贴牌”其实是格兰仕“曲线救国”的一个战略。格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步,后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地,其中一个重要的渠道就是通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟,利用对方的品牌、网络销售格兰仕的产品,在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业形象。

目前格兰仕与全球200多家跨国公司建立了合作关系,产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家和地区,2004年集团出口创汇7亿美元,格兰仕微波炉占据全球约50%的市场份额。据格兰仕公司介绍,作为国家重点扶持的中国家电出口强企,格兰仕除国内市场全部采用自己品牌外,国际市场自主品牌也达到了20%左右。

做500强

不如做500年

在外人眼中,有着“价格屠夫”之称的格兰仕,起步靠的只是单纯的规模化生产,在国际市场角逐中缺乏自主品牌,缺乏真正的核心技术。这一点,格兰仕集团高层并不否认。但在几年前,格兰仕就提出了一个口号:“做500强不如做500年”。即通过技术创新建立企业发展的长效机制,而不是满足于简单的“世界工厂”,替跨国公司干苦力活,赚取微薄的加工费用。

梁昭贤认为,占领全球市场的惟一出路是掌控技术的高端领域,我们能从国外引进的,可能只是二流、甚至三流的技术,与其长期为引进二、三流的技术“埋单”,不如潜心打造属于自己的一流技术。1997年,格兰仕美国家用电器研究中心挂牌成立,大举吸纳海外权威技术专家,专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究,从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。

2000年以来,格兰仕每年的技术投入,一直保持在占全年销售额3个百分点的水平,仅2000年至2004年四年间,格兰仕的技术研发投入超过10亿元,其间开发出数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且适销对路的专利产品。目前,格兰仕已掌握了世界光波尖端技术,并成功应用于微波炉和空调产业,格兰仕拥有1000多项专利、专有技术。格兰仕已完成了从引进、模仿到消化、集成,以至今天自主创新的大跨越。
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