从一家小小的乡镇企业起步，七年时间微波炉产量世界第一——

姚斌华

从模仿、改造到创造，从“贴牌”生产到自主品牌突破，格兰仕给人很多的启发。

“转折之旅”：

选择微波炉

格兰仕成立在1978年，当时是一个做羽绒制品的小加工厂。1992年，格兰仕开始考虑做家电，但他们的想法是不做人家同样的东西。后来他们锁定了微波炉。

经过选择，他们引进了东芝的产品，因为东芝愿意把最新机型和设备都转让给格兰仕，同时东芝也做了一个保证：长期、稳定供应核心技术磁控管。在此基础上，格兰仕从整套设备进口的基础上，开始了微波炉生产之路。

这一决定，从此改变了格兰仕的命运。他们用了一年时间把销售网络搞好，并在业内率先打响了轰动一时的格兰仕价格战。1994年的“五一”，格兰仕第一次搞大型降价活动，最便宜的降到499元一台，一下子把微波炉价格拉下一半，引起大轰动。当时上海一百、华联门口，购买格兰仕的顾客排起长队，一天最多卖到八九百台。

格兰仕微波炉由此一发不可收：1993年产量7万多台，第二年20万台，第三年就超过了100万台。2003年格兰仕微波炉产销规模1600万台，而当年全球市场容量为3600万台，格兰仕成为全球无与争锋的“世界冠军”。

专注加专业：

格兰仕最大特点

回顾总结格兰仕27年的发展历程，总裁梁昭贤最大的感悟是：要成为行业的领头羊，必须要做大做强。

“做大做强”是所有企业的梦想，关键是如何实现。对格兰仕来说，那就是专注。为了做微波炉，当时纺织每年有几千万的盈利，格兰仕都放弃了。净资产达3700多万元的设备，格兰仕低价卖掉了。

“这都是为了实现集中生产、规模效应和专业化。”梁昭贤介绍说，格兰仕微波炉从简单元器件，到核心产品磁控管，都是自己生产制造的。

靠专注发展起来的格兰仕，今天开始考虑新的问题：在稳住微波炉世界第一位置的同时，如何寻找新的增长点？因为微波炉不可能无止境地大规模发展。

“我感觉新增长点还是要从家电这个大的行业里寻找，最重要的是能够走进千家万户，能够上规模，跟老百姓生活息息相关，因此我们又选择了空调。”梁昭贤认为，微波炉一个家庭一般一台就够了，但是空调一个家庭往往都是两台以上，空间要比微波炉大。尽管空调产业竞争激烈，但品牌集中度比较低，这就是机会。于是，2000年格兰仕下定决心进入空调业。去年，格兰仕空调销了260万台，其中出口200万台。

从贴牌到创牌：

格兰仕“曲线救国”

尽管在规模化方面高歌猛进，但人们对格兰仕有两点异议：一是技术含量不高；二是出口纯粹“贴牌”。

格兰仕认为，“贴牌”其实是格兰仕“曲线救国”的一个战略。格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步，后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地，其中一个重要的渠道就是通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，利用对方的品牌、网络销售格兰仕的产品，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业形象。

目前格兰仕与全球200多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家和地区，2004年集团出口创汇7亿美元，格兰仕微波炉占据全球约50%的市场份额。据格兰仕公司介绍，作为国家重点扶持的中国家电出口强企，格兰仕除国内市场全部采用自己品牌外，国际市场自主品牌也达到了20%左右。

做500强

不如做500年

在外人眼中，有着“价格屠夫”之称的格兰仕，起步靠的只是单纯的规模化生产，在国际市场角逐中缺乏自主品牌，缺乏真正的核心技术。这一点，格兰仕集团高层并不否认。但在几年前，格兰仕就提出了一个口号：“做500强不如做500年”。即通过技术创新建立企业发展的长效机制，而不是满足于简单的“世界工厂”，替跨国公司干苦力活，赚取微薄的加工费用。

梁昭贤认为，占领全球市场的惟一出路是掌控技术的高端领域，我们能从国外引进的，可能只是二流、甚至三流的技术，与其长期为引进二、三流的技术“埋单”，不如潜心打造属于自己的一流技术。1997年，格兰仕美国家用电器研究中心挂牌成立，大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。

2000年以来，格兰仕每年的技术投入，一直保持在占全年销售额3个百分点的水平，仅2000年至2004年四年间，格兰仕的技术研发投入超过10亿元，其间开发出数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且适销对路的专利产品。目前，格兰仕已掌握了世界光波尖端技术，并成功应用于微波炉和空调产业，格兰仕拥有1000多项专利、专有技术。格兰仕已完成了从引进、模仿到消化、集成，以至今天自主创新的大跨越。