导言：尽管戴尔的直销模式曾经遭受种种质疑，但是，从欧洲到中国，戴尔从出售服务器等高利润率产品到价格较低的桌面和笔记本电脑上，直销一直是赢利的利器。华尔街日报的科技经纬刊文称，作为其直接竞争对手的联想，在降低生产时间并在降低库存方面都在向戴尔看齐，同时在直销模式和售后等环节也在模仿戴尔。

仅仅两年前，DELL还否决了一项在中国通过互联网出售电脑的计划。这家个人电
脑业巨头担心，中国多数消费者都不使用信用卡，而且也太穷，无法成为大额网上购物者。

但去年，DELL在中国的管理人士却向上司提交了一份令人吃惊的统计数据：中国沿海各城市的网民人数已经超过了9,000万。戴尔亚太区总裁威廉·阿米利奥(William J. Amelio)说，他当时的想法是：“我们错过了一个大好机会。”

现在，网上销售量已占DELL在中国接受订货量的6%左右，这种销售方式正成为该公司运用10年前在美国的成功做法令中国个人电脑业重新洗牌的一项手段。凭借它开创的根据订单生产电脑、再将产品直接出售给消费者的做法，DELL征服了一个又一个市场，现已成为世界头号个人电脑生产商。

但却不断有人警告DELL说，网上销售策略在中国行不通，因为它需要市场上有一批未见货就愿意下单购买的精明买家。但DELL却执著地先后将这一策略运用于中国的商用电脑和家用电脑市场，终于使自己的个人电脑销量在中国大陆市场上名列第三，仅次于两家中国本土竞争者，市场占有率达到8%。

现在，DELL在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想集团摊牌的阶段。联想集团的个人电脑销量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要，它还向世人表明，中国跻身于世界发达市场之列的速度有多快。

联想集团通过利用中国的低成本劳动力以及它组建的一个规模巨大却投入不多的分销和零售网络，联想在上世纪90年代主导了中国的个人电脑市场。最近，通过收购IBM的个人电脑业务，联想使自己的规模一举增长了3倍，并将触角伸向全球市场。鉴于世界第二大个人电脑生产商惠普公司正在进行业务瘦身，现为全球第三大个人电脑生产商的联想集团可能是惟一有机会挑战DELL全球领先地位的企业了。

这一挑战正在改变两家公司作生意的方式。戴尔向联想表明，除了利用廉价的土地和劳动力外，自己还有更多降低生产成本的途径。而联想对戴尔战略的反应速度则比惠普和IBM当年的反应更快。

戴尔已经学会了一些在中国经商的诀窍。它没有急著组建一家在华合资企业，而是等待时机在中国创办了自己的全资子公司，这家公司与中国厦门市政府关系密切。通过向当地人传授自己的质量检验和及时生产技术，戴尔这家中国子公司在厦门的声誉蒸蒸日上。

联想在与一些大客户做交易时虽然已经采用了直销方式，但该公司管理人士在公开场合却对戴尔的直销模式在中国能像在世界其他地方一样获得成功持怀疑态度。不过他们也保证说，不能允许戴尔像它在90年代前半叶打败美国竞争对手那样打败自己。联想集团的前任首席执行长杨元庆说：“我们愿意快速地学习。”在联想今年5月完成对IBM个人电脑业务的收购后，杨元庆已转任联想集团的董事长。

这两家公司已经开始打起了口水仗。戴尔的创始人和董事长迈克尔·戴尔几个月前曾轻蔑地表示，联想和IBM的交易未必能取得成功。而在联想方面，虽然未直接提及DELL的名字，联想网站却对那些认为个人电脑只是一般“商品”的制造商进行了抨击──这正是DELL经常受到竞争对手诟病的地方。联想网站还宣称自己比其他个人电脑制造商更致力于产品创新。

联想也没有放弃苦练内功，它正在尽全力使自己的生产成本接近DELL的水平。自90年代初开始生产个人电脑以来，联想一直依赖一手创建的中国最大的分销和零售网来出售产品。但随著DELL在中国市场的迅速崛起，联想去年对这一网络进行了大规模改革，它也开始用直销方式与一些大客户打交道了。杨元庆说：“如果没有高效率，企业就不能够发展，我们就将面临生存困难。”他说，联想在中国和世界其他市场的销售仍将主要通过代理商进行。在联想每季度约75万台的电脑发货量中，通过直销方式售出的只有区区几千台。

迈克尔·戴尔1984年在得克萨斯大学的一间学生宿舍里创办了自己的公司。该公司因戴尔对市场的深刻洞察而兴旺发达。戴尔认为，与通过分销商和零售商向客户出售产品相比，直销方式先天具有效率优势。DELL先是通过邮购方式以及公司自己的销售团队直接向客户销售产品，后来又改为网上销售。戴尔与买家的直接接触也使其在洞察个人电脑技术发展趋势上占得了先机。

DELL在获得客户的订单后才为其定制电脑，这一过程只耗时数小时，一到两天之内电脑就能发送到客户手中。这使得戴尔电脑只需维持少量的电子零部件库存，而电子零部件的价格下跌速度往往很迅速。DELL在全球的电脑零部件及成品库存量只相当于4天的销售量。戴尔亚太区总裁阿米利奥说，公司在中国的库存水平甚至还要低些，因为在华南及台湾地区就有该公司的许多供应商。

DELL的超效运营模式使它成了世界上最赚钱及规模最大的个人电脑生产商。如果谁在该公司1988年首次公开募股时购买了它的股票并一直持有，那他的这笔投资就已经增值了45,000%，而道琼斯工业股票平均价格指数同期的涨幅只有400%。迈克尔·戴尔目前持有戴尔电脑9%的股份，这些股票价值87亿美元。

在1998年进入中国市场后，DELL的“直销”理念遇到了麻烦，因为“直销”在中国通常是指非法传销。为了避免人们产生混淆，DELL迅速向客户分发了色彩鲜艳的宣传小册子，详细描述了公司的生产和销售环节。DELL的销售代表们也采用了一种新的中文译法──直线订货。

DELL的首席执行长凯文·罗林斯说：“我们在中国开业伊始，人们的问题是：这里的客户有下订单的途径吗？他们有，中国是世界最大的移动电话市场。后来对我们持怀疑态度的人又问：你们怎样把货物发运到客户手中呢？物流不成问题……我们对各个经营环节进行逐项检查后发现，所有的问题都能克服。”

DELL坚持其直销理念不变，它先是主攻企业和机构买家，这些买主大多都熟悉个人电脑，而且也是最有利可图的客户。像在欧洲市场一样，DELL在中国市场也是从出售服务器等高利润率产品起步的，然后再逐步扩大到价格较低的桌面和笔记本电脑。

DELL在中国的多数订单都由厦门的某呼叫中心的电话销售代表接收。该公司在中国其他9个城市也派驻销售代表，负责拜访大型企业和政府客户，并将获得的订单传回给在厦门的同事。

DELL在中国获得的成功应部分归功于它选对了时机。虹志电脑(AST Research Inc.)等先期进入中国市场的个人电脑生产商发现，除了按政府的规定与当地公司成立合资企业外别无选择。这些跨国公司最初也曾受益于这种合资关系，但最终往往是被合资伙伴抢去了生意，一些公司还因此告别了中国市场。对DELL来说，合资经营方式与其直销模式相互矛盾。

当90年代中期中国要求外资电脑公司在华必须选择合资经营的规定放松后，DELL终于可以在中国市场大展宏图了。它先与厦门市的领导人建立起了密切关系，正是这些政府官员在90年代中期将DELL吸引到厦门市一个高新技术园区。

DELL帮助厦门市理顺了机场海关的运作流程。而当阿米利奥提出戴尔工厂附近的一个十字路口容易发生交通事故时，市政府随即在这里安装了红绿灯。阿米利奥说：“我发现他们一点也不官僚主义。”

2003年时，厦门市领导要求DELL同意厦门当地一家电视机生产企业厦华电子来为其生产戴尔品牌的平面电视机。DELL帮助厦华电子的经理们重新设置了生产线，尽量利用现有生产空间制造出更多产品，还做出了其他改善措施。过去1年中，厦华电子降低了生产成本，减少了投诉率并增加了出口。厦华电子一位高层管理人士说，该公司在质量控制和成本结构方面向DELL学习了很多东西。

DELL与厦门市的良好关系最近获得了回报，该公司将其厦门工厂的规模扩大一倍的计划迅速获得了批准。DELL这家电脑工厂目前的年产量为300万台，相当于联想集团在中国的年产量。戴尔在中国的这家工厂每年约向日本市场出口200万台电脑。

此次产能扩张将有助于DELL进一步打入中国的家用电脑市场。戴尔在中国的收入中只有3%来自这一市场，而在美国这个比例约为38%。

DELL在中国的管理人士去年初向公司的管理高层进言，不要再将中国的消费市场视为铁板一块。中国农村地区的家庭年收入少到只有325美元，而北京和上海等城市的家庭年收入则超过1,800美元。

DELL亚太区总裁阿米利奥说，人们必须认识到中国各地的情况千差万别，沿海地区与西部地区有很大不同。

虽然戴尔电脑仍在逐步了解中国市场，但它同时也在向其他公司传授低成本制造窍门。该公司在厦门的工厂与公司在美国、欧洲和马来西亚的工厂并无不同。这些工厂的工人们在创造更高效生产流程方面相互竞争。其结果是，一个工厂在降低成本和节省时间方面的创意很快就能普及到其他工厂。

虽然联想集团的管理人士多年来一直对DELL的高效率艳羡不已，但直到最近他们在弥补双方的效率差距方面却几乎没做任何工作。由于中国市场上个人电脑的价格下跌幅度较慢，所以联想集团对自己高达30天销售量的库存也无动于衷。此外，联想集团在中国个人电脑市场的占有率远远高于竞争对手，因此公司经理们也缺乏变革的动力。

联想最初是从担当IBM等厂家的电脑分销商起家的。90年代初，它开始自己生产个人电脑，并成为首批成功利用中国低成本劳动力和土地的公司之一。到2000年时，该公司在中国个人电脑市场的占有率已经达到25%。

联想集团2001年时决定进军移动电话生产和咨询等新型服务领域，但已失败告终。它在ChinaMobile电话市场上面临著近40家公司的竞争，在服务领域它也难以施展身手。更糟糕的是，核心的个人电脑业务也在丧失领地。

2004年2月，时任联想董事长的柳传志为公司确立了新的发展方向。联想从服务领域退出，一方面将高端电话作为公司的业务重点，一方面重组了主打的个人电脑业务的销售体系。通过改革，联想在与大客户做生意时开始采用戴尔的直销模式，还开设了一个为中小客户服务的电话销售中心。在提供快速服务方面，联想也在努力缩小与戴尔的差距。

目前，联想和戴尔正在售后服务方面展开激烈比拼。这方面戴尔先行一步，与40个城市的服务提供商签署了合同，承诺在不超过4小时的时间内向这些城市的戴尔电脑用户提供上门维修服务。就在联想扩展了上门服务范围后，戴尔迅即将提供这一服务的城市增加了10个，并像它在美国所做的那样开设了一个任务分派中心，以便对客户的需求作出更有效的回应。

从这一竞争中获益的是电脑用户，如在全国各地设有办事处的房地产中介机构中原地产代理有限公司(Centaline Property Agency Ltd.)，该公司既从DELL也从联想等中国公司购买电脑。中原地产的技术负责人说，说到售后服务，这些电脑公司都在学戴尔的样。

去年夏天，一次停电事故使中原地产上海办事处的戴尔服务器出现了故障，这些服务器负责为中原地产遍布全国的办事处提供数据。该公司的工程师无法重新启动其中一台服务器，但在DELL免费服务热线的帮助下，他们成功排除了故障。仅仅几年前这类服务热线在中国还是罕有之物。中原地产的工程师们又发现一台数据存储设备也出现了故障，而戴尔在上海的工程师们几小时后就前来把它修复了。

联想有时候仍能得益于自己的价格优势。去年夏天，它用一项老策略遏止住了市场占有率的下滑势头，那就是凭借遍布小城镇的分销网络出售价格在400美元以下的电脑，而其他电脑制造商就不具备这样的销售网络了。

戴尔拒绝在这方面与联想攀比，不过有一款戴尔电脑在中国“五一”假日期间的促销价仅为360美元。

柳传志决定将联想与戴尔的竞争延伸到全世界，联想集团收购了IBM的个人电脑业务，这一业务虽然出现了亏损，但它却具有一个全球知名品牌，在企业客户中也有很好的声誉。

去年10月，联想使自己的电脑装配厂与零部件供应商建立起联动关系，以便降低生产时间并在降低库存方面向戴尔看齐。在2004年的最后3个月，联想的库存降至了相当于15.6天的销售量，而该公司当年第三季度的库存则相当于23天的销售量。不过今年第一季度又回升到了相当于19天以上销售量的水平。联想集团的一位高层管理人士说，“我们只是刚刚上路。”