唐亦敏

对于任何公司来说，发展当然是好事。但是，有的时候，如何把控高速的发展也成为很多公司头疼的事情，尤其对那些每年收入翻番甚至翻两番的公司里边的IT部门。公司业务的增加，要求IT系统不能不增加流程或扩大存储；而且，公司越大，它的技术系统和流程就越复杂，从而使得系统更加脆弱。

在飞速发展的公司里边要把握变革中的IT需求，最具挑战性的就是，公司不可能专门停下来去完成那些IT变革，而是在公司不断运行中来完成。

这是一个高难度的动作。那么，IT系统应该如何应对企业高速发展所带来的挑战呢？本文精心挑选了三个典型案例，希望能给读者带来一些启示。

克制人力膨胀

硅实验室公司(Silicon Laboratories Inc.)是美国著名的芯片制造企业，1996年由一群半导体行业的精英建立的。其客户对象包括Samsung 、Sony及Motorola 这样的跨国客户，芯片生产则外包给台湾半导体制造有限公司。

由于公司强大的设计能力和低成本的生产方式使其产品极具市场竞争力，公司业务蒸蒸日上。自2001年以来，年收入以平均每年83%的速度增长，去年达到4.56亿美元，净利润达到7500万美元。目前其客户和供应商遍布全球。

高速发展迫使硅实验室不断考虑改进信息化管理手段来适应他们在生产方面的发展需求。公司CIO马纳斯可坚持两条信息化策略：其一，公司不能通过增加员工数量来扩大生产，而是要在现有规模下提高生产力；其二，公司的信息化管理技术必须伴随公司的发展不断更新。

为了在不增加员工的情况下促进公司发展，硅实验室公司在2003年采用了新的B2B管理系统，该系统用罗塞塔网和电子数据交换来实现公司与客户、分销商及供应商之间的链接。现在公司用B2B系统实现的交易额相当于日常商务交易额的9%，约占年收入的10%，到2005年底的目标是达到50%，在未来的四年中，将渴望达到89%。而成本相对很少——到目前为止用于软硬件及人力工时费用合计只有30万美元。

没有任何产业的贸易能像半导体那样对全球经济变化那么敏感。因为还没有任何一个产业像半导体那样全球采购、全球销售。硅实验室公司还认识到伴随着公司的不断变大，公司制定的长期规划中任何错误都将会导致严重后果。于是，公司决定取消原有的包括多个完全不同的EXCEL表的生产预测和安排程序，取而代之的是更为成熟的预先计划系统。这样做的目的是为了通过跟踪市场的需求起伏，来加快公司的反应能力，降低生产供应链的成本。

上述两套系统的使用，使得硅实验室公司80%订单实现了非手工操作的目标。因此，整套系统被称为“解放双手程序”。这套程序是在2003~2004年间发展起来的，至今仍在不断的改进。马纳斯卡认为：“它不仅体现于日常决策中，还体现在未来九个月的生产能力及订单事务中，我们把预测、库存、生产能力、生产材料、和工作流程信息集中到一个系统中。”

战胜超负荷

Overstock.com自称是世界上最大的折扣店。这家在线零售店专卖那些库存过剩的货物。其经营模式，通过提供低价担保取得零售商的滞销商品，并通过比任何其他公司都高效的方式处理产品来挤出利润。

这又是一家高速发展的公司，2004年其收入为4.95亿美元，比2002的五倍还多；而毛利润从1380万美元增长到6580万美元，几乎增长了三倍。

业务疯狂增长带来的一个后果是：当网络交通受阻时，公司不得不采取关闭一些互联网应用程序来避免让客户等待。

2004年，公司决定改进管理系统，并从EMC公司购买了两套网上存储系统，来保证网络资源的可用性和持续性。此外，公司还建立了库存局域网来应对客户数据的增长，同时起用一套数据集合技术来提供容错能力并增加其可升级性。公司的网上商店用的是Oracle 9I数据库，在新的拍卖交易上用的是Oracle 10G。

像很多依靠电子数据的可靠性和转移能力而生存的公司一样，Overstock.com在2004年决定建立一项协同定位工具来记录网站的浏览者及其交易信息。这时，公司的高层意识到，他们有如此多的客户，完全可以通过强大的数据分析来打开无数销售渠道。于是他们建立了数据库，开发并分析那些上千兆的客户数据，以确保不会失去最好的客户。同时，公司建立了数据库来掌控公司成倍的人力资源的增长。

在完成管理系统的改进以后，用Overstock.com 的副总史蒂芬的话来说：“所有的公司信息全都被集中到一起了。”

整合信息资源

新星金融公司(NavoStar Financial)是一家从事抵押贷款业务的金融公司。2004年公司获得了1.71亿美元的净收益，超过三年来最高为97%的增长率。净收入从2001年的3230万美元长到了2003年的1.12亿美元，2004年收入少了一些，为1.09亿美元。

新星在两个不同的业务渠道。在前端，是抵押贸易的零售端，另外65%的业务是通过网上批发完成。在后端，新星将那些抵押品打包并在金融市场上出售。在过去几年，公司的信息管理一直分为前系统和后系统独立运作。2004年，公司试着将两套结构完全不同的系统合并，并使其顺利运行。公司CIO赖安试图通过主攻三项关键内容来完成任务，这三项任务分别是：数据本身，数据传输及应用。

赖安的主要目标是重新构思公司的多重数据库，从商务和客户渠道到贸易成本，金融市场上抵押品价格每天的变动，以及调整的报告信息。

“我们争取实现即时显示关键信息的能力。”她说，“我们需要能尽快穿越多重数据库，提取有效数据，建立报表结果。”例如，如果利率在某趋势上有明显变化，赖安的目标之一是加速公司决策能力，比如说，是决定保留某支贷款，还是将其在中级市场卖掉。长久以来，做这样的决策对新星来说是家常便饭，但通过与数据基础结合，有望加快决策的速度。

为了实现这个目标，赖安认为新星需要新建一个库房信息模块，使公司高层对公司各组成部分的相互协作有更全面的了解。有了这个模块，还可以测试员工表现的能力如何、公司处理并通过一项贷款的速度如何、销售员对于特殊产品或特殊市场的处理方法如何等，并且很容易看出每个一个细节如何影响整个公司的。

赖安所关注的第二个问题是数据传输的策略。从某种程度上讲，就是努力简化贷款过程，使贷款决议在网上就能做好。这可以尽可能减少纸制文件。公司正在探寻使用电子签名和电子凭证的方法，包括一些简单的想法，如安装工具使经纪人能简单地检索客户的酬劳及税额，并用电子方式发送至总部。

“传统的认证过程会带来大额的操作费用，”赖安说：“如果新星能够加速操作过程，那将不只减少部分成本，而且最终将完成更多的交易。” 赖安与她的同事们的目标是达到至少20%的操作改进。

赖安第三个策略集中于业务中最显著的部分：抵押契据应用软件本身。几乎全部的公司经纪人应用程序都进行过内部改进，并且是为效率、速度和质量三个要素而设计。公司为其应用软件而骄傲—新星是最早为次要契据提供即时的自动确认程序的公司之一；它还在15种核心程序中确认了五种详细检查或彻底更新的功能，“关键是确认交易不会在交易过程中被毁掉。”赖安说。

问到当新星公司的创始人艾德森是什么使新星从竞争中脱颖而出时，他认为，并不是产品本身，而是在抵押过程中的高效率，使得新星公司有了今天。

他表示，作为贷方，新星公司的成本保持得越低，就能给客户提供越低的利率。正确的信息管理策略，不仅降低了新星的后系统成本，还缩短了经纪人的运作周期。这就是新星赢得这场竞争的关键。