“做电视报纸，我亏损了一亿美元，我同样没感觉有多失败。”

“关键是还没到结账的时候。”

“怎么才算成功？赚了钱就叫成功吗？从我第一天做生意，拿20万港币出来开公司到现在，在外人眼里，我赚了很多钱，但我不认为我成功了。”

文/陆 建

“到目前为止，我还可以掌控我能做什么。从这一点看，我认为我是成功的。”

2005年5月13日下午，于品海，这位拥有中国数码信息董事会主席、中国企业网控股有限公司主席、南海发展董事会主席多个头衔,管理着近8000员工的企业家，身着休闲服装，坐在他在亦庄经济开发区“中企动力”办公室的沙发里，面对《新财经》记者，抛出了“于式版”的“成功论”。

中国知识产业的先行者

于品海的人生经历十分具有传奇色彩。弱冠之年他意气风发：19岁创办加拿大三省惟一一份中文手抄报纸；而立之年事业有成：30岁零成本收购马尼拉希尔顿酒店；33岁收购Hong Kong上市公司“南海发展”，同年从金庸手中收购《明报》。不惑之年他功成名就：2000年以近6亿身家位列Hong Kong“千禧富豪榜”，被称为Hong Kong传媒界“神奇小子”。可是转瞬之间，他却又因经营Hong Kong传讯电视不善，将自己的资产输个精光。

跌宕起伏的人生经历在46岁的于品海的额头鬓角留下了标记，却没有改变他对知识产业的执著追求。目前，在他掌舵的中国数码旗下，拥有包括中国企业网、世华国际金融信息(世华财讯)、华夏大地远程教育、智通文化等一系列同中国的“知识经济”发展密切相关的企业。

“很多人认为我管理的企业包括地产、IT、教育、文化和金融资讯等很多行业。可是在我心目中只有两个行业——房地产业和知识产业。做房地产是因为我已经做了20多年，开始进入商业的时候，房地产就是一个赚钱的行业，到现在仍然是这样，所以一直没有停止过。我所从事的其他行业都有一个共同点，核心就是知识。从这个角度看，从我大学到现在，一直从事这个行业。”

曾经有人这样描述于品海：“现实生活中的于品海——一个与金庸有着神秘关联的Hong Kong人，曾经因为收购金庸的《明报》而在Hong Kong轰动一时，并以三次漂亮的连环计收购被称为传奇人物，他的故事扑朔迷离，荡气回肠，分明是一本现代版的武侠故事。”

“如果你深入了解他的经历与人生哲学，会发现他是一个充满理想而又脚踏实地的‘儒商’。”一位同于品海共事多年的属下如是说，“他从18岁就明白了这辈子要干的事情。”

而在更多人眼里，于品海是一个资本运作出神入化的高手。下面的这段简历，也许能为这个观点注脚:

1989年收购马尼拉当时最大的酒店上市公司，并于两年间改造成为菲律宾最盈利的酒店集团；1991年收购南海发展有限公司，重整为房地产开发公司；1992年收购Hong Kong明报集团有限公司，成立武汉电视有线电视网络；1993年创办互联网服务供应商HKNet；1994年创办全球首家24小时华语卫星电视；1997年收购多块深圳土地，重组成为深圳最大的单一开发项目；1999年收购中国企业网，使之成为中国最大的企业IT服务的服务商；2000年收购群思实业，重组资产，建立中国数码和南海控股两家企业的业务；2001年收购世华国际金融信息有限公司，将之打造成中国本土金融信息服务的主要供应商；2003年收购新网……

可是，在于品海看来，这其实是一种误读。“事实上，收购对我来讲就是一个工具，是为我所从事的知识产业服务，我从来不去做没有必要的经营收购。我做房地产业，同样也是为我的知识产业服务。最现实的问题，它能为我投资知识产业提供资金。”

至于为什么坚持房地产业为知识产业服务的战略，于品海说，“你看美国，哪个房地产公司是500强企业，一个都没有。但是IT、媒体相关企业绝对位居500强前列。”

“中国的知识产业前途无限，中国人看书的习惯是全世界最厉害的。可是，为什么它的服务产业这么糟糕，就是因为整个经济运营的体系跟文化领域没有很好地结合，整个市场还不成熟，但是将来的结合是必然的。就像汽车一样，早些年，中国是没有汽车产业的。可是现在呢，好像全世界所有研究经济的人都认为，将来中国人可能每人拥有一辆汽车，这就是认识被不断打破、不断更新的过程。”

于品海认为，从横向上讲，中国有13亿渴望知识的人；从纵向看，中国人拥有深厚的文化底蕴。横向的广度和纵向的深度必将造就一个规模空前庞大的市场。他所要做的事情，正是在市场成熟之前进入，占领一个相对有利的位置，并推动这个市场的成熟和完善。

一位影响中国企业未来的人

在于品海的知识产业链条中，既包括为中国数十万中小企业提供网络服务的IT企业——中企动力，也有为客户提供专业财经资讯服务的世华信息公司。在他看来，这两个企业不仅没有冲突，反而具有很强的同质性。

“这两个行业服务的对象都是企业，都是帮助企业作出有效率的决策，一个是帮助企业家经营业务，另一个是帮助企业家进行资金管理与投资策略的决策。”

“金融信息这个市场非常小，因为投资市场在中国就很小，小得可怜，一天仅仅100多亿元的交易额，是因为中国市场不行吗？”

已经对普通话驾轻就熟的于品海很喜欢运用反问句。

“就像十年前中国的，电讯行业，小得没法再小了，只有几千万个座机，当时谁会想到，几年之后，中国人的手机拥有量会位居世界第一？中国的金融信息产业，从任何一个角度看，都没有理由小得这么可怜。首先是你看不看得到这个问题，其次才是你怎么去应对。”

“中国市场这么大，可是中国有多少套办公软件能卖出去。从这点来讲，中国没有信息化。中国有多少台电脑？不足4000万台。而且，你看IBM等国际大的IT公司报表，服务的对象首先是企业。可中国是倒过来的，很多人用电脑来玩游戏了，为什么会这样？主要是因为在社会的发展过程中，在整个经济结构的转型过程中，中国生产的生了一个暂时的错位。现在企业大部分的精力还没转到信息化上面去，因为中国的企业目前仍然处于一个扩张阶段。可是未来呢，企业的核心竞争力必然包括信息化。暂时的错位，真正的企业家有能力搞上去。”

于品海经常和他的员工算这样的账：Google的市值是600亿美元，而新浪是16亿美元，Sohu.com是7亿美元，中国所有在纳斯达克上市的IT公司包括盛大在内全加一起，不够半个Google。

“中国人的能力真的是这么糟糕吗？别忘了，中国的钢铁产量是全世界最大的。如果你看不懂未来趋势的话，如果你仅仅为了明天的几块钱，几百万，几千万做的话，你永远也做不到Google的规模。”

于品海仍然用他当前运作最为成功的企业——中企动力为例。“目前我们的客户有20多万，如果按照我们今天的模式和速度向前发展，当我们的用户有100万的时候，我就可以挑战Google。而且，那时候，整个中国经济的结构都会变化，效率会大幅度提升，物流会为之改变。中国企业的信息化，必然给中国的经济发展带来难以衡量的正面影响。”

“这才是我最感兴趣的事情。”于品海说。

“您觉得中企动力发展100万客户需要多长时间？”面对记者的提问，于品海不经意间流露出自己的雄心：“我估计需要五六年的时间。现在，中企动力客户每年的增长幅度是50%，这是很不错的。不过，现在很多客户用的IT服务很少，层次也很低，不过是建立一个企业的网页或者邮箱。很多企业真的不理解我们产品的价值。当然，市场是逐步往上走的过程，所以，我们在基础设施、技术和人才上才需要更大的投入，为将来的发展做好准备。”

“你的理想是不是打造中国的Google？”于品海回答说：“Microsoft的市值是3100亿美元，Google的市值是600亿美元，IBM的市值是1300亿美元，你看看这些数字就明白了，我们的差距到底有多大。我并不是说要跟Google、跟IBM比，我只是要我的员工明白，企业的方向是什么，空间有多大。其实，这些海外大公司的发展模式跟中国的企业不一样。对于我们来讲，除了了解企业的视野和方向，了解企业发展的规模和空间之外，你更要了解的是中国企业应该怎么去做。”

知识产业管理的核心是“人”

在于品海手下工作的员工将近8000人，他并不满足于这种规模，反而继续在扩充他的队伍。

“我们一天到晚在招人。” 于品海说。

谈到这支庞大队伍的管理问题时，于品海道出了知识团队管理的一些心得。“当你做一个知识产业链的时候，你应该明白谁在帮你创造这个价值，当然是人。顺着这个脉络往下走，你就自然形成管理人的一些感觉、一些逻辑、一些文化、一些制度、一些程序。最终形成你的整个管理系统。”

在于品海看来，找到人才以后，作为知识产业的管理者必须明白，员工还有一个培育的过程。管理者需要有这样的心态和胸怀：愿意跟他走一段路，愿意让他有发展的空间，愿意了解他的理想，愿意让他表现自己。

“我会非常清楚地告诉他，我们想看到什么东西，如果你有本事的话，我们能一起看到什么东西。”于品海总在不经意间流露出对自己远见卓识的自信。为了让员工了解企业的发展方向，他会不厌其烦地一次次向员工讲解行业的趋势以及公司发展的战略问题。在于品海看来，这种沟通十分必要，“我会同我的员工说，你是不是想做这些，你是不是能做这些，你对这份工作有兴趣还能赚钱，那就一起来吧，让我们一起合作和发展。”

据悉，中国数码信息公司的很多分公司主管都很年轻，有些人仅是二十七八岁。不过，他们往往已经在公司工作五年以上了。

“在我看来，这些人足以成为骨干。”于品海说。

一个具有全球战略眼光的人

在于品海旗下的企业中，很多公司目前已经或正在积极地同海外相关机构进行合作，比如世华在2003年同标准普尔的合作，2005年同澳洲最大的CFD和保证金外汇交易商CMC集团的合作等。据悉，中企动力也正在同海外著名的IT企业商谈合作事宜。在他看来，其实全球化已经不是一个选择，而是一种必然，什么人都改变不了，关键在于企业如何应对，保证在这样的环境中生存和发展。

“我们同海外企业的接触，从当前看，经济上的好处是非常小的。更重要的是，通过同海外企业的交流，能让我们的员工明白当前经济的一些规律，明白这个行业特性，从而明白企业本身需要具备的核心竞争力，包括市场的需求在哪里？客户的需要在哪里？我们的企业所有员工，都必须有全球大企业的眼光。”

“我经常问员工，你首先要决定，要不要做视野长远的事情。”于品海说。

结束语

“他是一个目光远大的人，是一个有着很强社会责任感的人，是一个希望通过自己的努力影响自己所爱的这个国家的人”，这几乎是记者所接触到几位同他共事多年的员工对他一致的评价。在整个采访过程中，于品海不愿意回忆自己过去，虽然那里面包含着很多精彩的人生乐章，他更愿意展望自己的国家、自己从事的行业，自己所掌控的企业的未来。在记者看来，他更像是永远将目光坚定地锁定在远山的一位不知疲倦的奔跑者。

于品海的上半部“资本人生”

于品海在Hong Kong念完中学后去日本，以教英语、中文和做餐厅服务为生。之后去美国加州圣地亚哥大学读电视新闻。因学费不足，1977年前后辗转至加拿大攻读政治经济学。

求学期间，于品海利用替印刷厂老板打工的机会，办了一份中文手写小报，不赚钱，但也是加拿大三省当时的独一份。两年后，他回到Hong Kong，不久就和朋友合办《时事评论》杂志，只出了5、6期，无法盈利，索性关张。28岁时(1986年)，他创办了自己的企业：智才管理顾问公司。首宗生意是投资在广西桂林建漓苑酒店。该项目为他日后的创业积累了一定数量的原始资金。

1988年，他开始了一系列的收购行动，身价成几何倍数膨胀。

收购的第一个目标是马尼拉希尔顿酒店——菲律宾联交所的一家上市公司。当时他了解到，菲律宾政局不稳，希尔顿集团忙于撤退。于品海抓住机会，向银行借贷900万美元，并与日本一家公司做了“高风险的财务安排”，资金共计1400万美元，通过股票市场，以零资本将酒店接了过来，控股78%，出任董事会主席。

于品海的第一次收购实在漂亮。在资产负债表与现金流之间，于品海找到了两个差异：一是马尼拉希尔顿酒店的回报率，将远远高过于品海的贷款成本。此外，汇率走势不定，菲币兑换美元的变动很大。黑市汇率与官方汇率出现了汇率差。然而在他收购后不久，菲律宾政经环境趋向缓和。希尔顿酒店资产增值，盈利大大超出于品海的贷款成本，仅一年多光景，资金悉数回收。

资金扩增后的于品海，将目光盯在了Hong Kong的上司公司——南海发展。其上市公司地位以及厂房和现金流都很符合他的预期。通过一系列眼花缭乱的资产转移游戏，于品海成为南海发展的大股东及董事会主席，之后还变卖了南海的旧厂房，增多了可控制的现金。

这一年的年末，于品海依葫芦画瓢，以南海发展跟金庸手上的上市公司——明报企业做置换。1991年12月12日， 33岁的于品海，成为明报第二代业主。

1993年，乘传媒热潮，于品海的身价升至13亿港元，红极一时。

当选Hong Kong报业工会主席时，于品海年仅35岁。

于氏开始着手扩大他的传媒版图：他在华人聚集的加拿大多伦多和温哥华建立明报加东、加西版，在大学实验室的互联网建明报网站。于品海认为，自己的传媒版图上还缺少一份时事性的周刊。凑巧时代华纳手中有本没什么人看的《亚洲周刊》。于品海花200万美元买下来。《亚洲周刊》也为他赚得不少钱。

1994年，于品海斥巨资打造传讯电视。可是，这项投资决策竟然成为他的滑铁卢。由于种种主客观原因，终难支撑。于品海为此输光了1亿美元。

1999年，于品海卷土重来，他先将南海发展更名为中国数码信息公司，公司股价随之攀升三倍。然后携中国数码旗下的Hong Kong网络电视公司与和记环球电讯合作投标Hong Kong有线电视牌照。2000年7月4日，Hong Kong特区政府批准了5个新的收费电视牌照，于品海的Hong Kong网络电视连同邵逸夫的银河卫视、默多克的DTV等五家胜出。于氏的电视传媒王国眼看就要二度粉墨登场，不料于氏却突然宣布：退出Hong Kong收费电视牌照的服务。

新世纪，于品海将目光锁定在中国内地的知识产业。 为其集团旗下的企业勾勒出各领域领航员的战略蓝图。

——据公开资料选编