IntelCEO欧德宁

我们需要不断推出新产品，进入新市场，创造新的计算机应用，并年复一年、永不停歇地把这些事情做好。

我非常希望我们的团队到2010年仍像在2005年一样成功。为此，我们必须成为一个不一样的公司。

技术是一个相当不错的健康、福利等的代理人。

我认为走向融合的观点是错误的。我认为市场正在转向Intel所擅长的。

6月13日晚，欧德宁在北京香格里拉饭店接受了三家媒体的专访。作为唯一被邀请的IT专业媒体，《中国计算机报》常务副社长兼执行总编卢山采访了欧德宁。

最大挑战是什么

卢山：我们知道，你不仅是为庆祝Intel在华20周年庆典而来，还为了Intel在中国的一系列新投资而来。Intel在中国取得了很大的进步，并且增加了投资，但是Intel也面临来自市场和竞争对手的若干挑战。那么，作为CEO，你最关心什么？面临的最大挑战是什么？

欧德宁：最关心的对象和最大的挑战是密切相关的，两者都与增长有关。我们的员工、客户和股东都希望我们公司持续增长，因此，我们需要不断推出新产品，进入新市场，创造新的计算机应用，并年复一年、永不停歇地把这些事情做好。这是我们应对挑战和机遇的本质所在。

卢山：如果我问你“你对Intel在中国的表现满意吗”，你一定会说“满意”。但是我想问的是：你承诺将在中国投入更多的资源，那你想从中得到什么？

欧德宁：与前面的问题答案一样：我们寻求增长。今天，中国是世界上的第二大计算机市场，如果保持现在的增长速度，中国到2010年将成为最大的计算机市场。我非常希望我们的团队到2010年仍像在2005年一样成功。为此，我们必须成为一个不一样的公司。我们必须更大，我们必须与当地市场需求合拍，我们必须在这片土地上有更好的表现。我们在美国已经有38年的经验和文化知识，而在中国，即便已经做了20年，我们也还刚刚开始，所以，我们必须更密切地关注这里的市场需求。

平台策略会打破生态吗

卢山：Intel正在从单纯的CPU制造转向平台策略。这种转变会打破产业链的生态平衡吗？

欧德宁：我认为，平台革命是自然的，不可避免的。如果你认为摩尔定律会继续，那么创新和功能整合就是不可避免的。

至于冲击，我给你举一个迅驰的例子。迅驰是我们的第一款平台产品，适合笔记本电脑使用。迅驰改变了整个笔记本电脑市场的状态。在迅驰出现前，笔记本电脑市场每年增长17%，迅驰出现后，每年的增长率超过30%。我们的客户正在从笔记本电脑市场挣到比在台式机市场更多的钱，他们卖出越来越多的笔记本，客户越来越喜欢笔记本，笔记本的商业应用也更多了。这次平台转移策略没打破生态，反而使生态更健康。如果我们在未来平台上行事正确，我们还会获得同样的结果。

卢山：你认为技术会改变我们的工作方式，那么，你认为技术是改变人们生活和工作的最大因素吗？还有其他因素吗？

欧德宁：当然，政府对人们的生活有很大影响。但是技术是一根很强大的杠杆，因为它使人与人之间更加紧密，使人们有能力学得更快、工作得更容易，能随时随地地工作。技术使人们成为更好的父母，因为它使他们可以在孩子需要时在家工作。如果在路上，可以借助技术和家庭保持通信。可以认为，技术是一个相当不错的健康、福利等的代理人。

卢山：我们注意到，Intel正在转向计算和通信融合的市场。在这个过程中，Intel对自己的表现是否满意？

欧德宁：我认为走向融合的观点是错误的。我的观点完全不同。我认为市场正在转向Intel所擅长的。计算机是我们多年来的核心能力。电话正在变得越来越像小的便携计算机。当电话变得越来越智能时，它们需要更强大的计算能力来处理视频和其他任务，市场会向着对我们有利的方向发展，而不是相反。

上任后最大感受是什么

卢山：上任以来，你最大的感受是什么？是否与你的预期不同？

欧德宁：不。如我所说，我已经看克瑞格做(CEO)好久了，看安迪做(CEO)更久。现在所做的工作与我所预期的相同。最大的不同是，不再有人在你后面，你成了最后拍板的人了。

卢山：大家都知道，格鲁夫有一句名言“只有偏执狂才能生存”，你认为你自己是偏执狂吗？

欧德宁：当然！我的意思是，积极意义上的偏执狂已经成为我们公司的文化，我们的一部分DNA。它并不是你所害怕的那种偏执狂，而是那种不许满足感进入的偏执狂。对于任何成功的大公司而言，满足感是最大的问题——你会对自己的产品满意，对市场满意，对竞争对手满意。而如果你有偏执狂的态度，就不会给满足感以存在的空间。

(本文内容根据英文录音整理，未经采访对象审阅。)

美国式成功典范

欧德宁的职业生涯，是一个美国式成功的典范：出身平凡，善于学习，勇于接受挑战，最终获得辉煌。

出身平凡

1950年10月，欧德宁出生于旧金山一个普通工人家庭。在读高中时欧德宁做过很多兼职，父亲曾介绍他到一家屠宰场帮忙。

欧德宁于1974年取得加州大学伯克利分校工商管理硕士学位。美国经济衰退的1974年，没有太多工作可选。欧德宁决定投身处于萌芽期的高科技行业。他把工作目标锁定在三家技术公司：仙童、Intel和AMD。欧德宁在Intel的第一份工作是在金融部编一个成本系统。

两次选择

欧德宁的两次选择不得不提。

从金融部门到业务部门 前8年，欧德宁干过很多金融岗位，其中很多工作涉及微处理器业务。一个微处理器卖250美元，而其他产品一件可能只卖5美元。这引起欧德宁极大兴趣。1980年，他说服老板同意他到业务部门一试身手。

独创Folsom 1985年Intel要在Folsom开一家新厂，欧德宁认为，这是一个能够独立经营一份业务的好时机，他挺身而出，成为Folsom微计算机部门的总经理。

注重思考与沟通 欧德宁平时要花一半时间来思考问题。他说：“我花了大量时间来思考我们的行为，思考如何使将近10万人跟我一起行动。比如，我们去年1月的重组就酝酿了4年半。我们做计划，思考，把我们公司的很多部门进行调整，改变我们的产品规划，这些工作在重组前就开始做了。如果4年前就进行重组，可能就起不到好效果，因为我们还没准备好。这是我从安迪·格鲁夫那里学到的。”

做销售多年的欧德宁非常注重沟通技巧。他认为，“情绪上的平衡至关重要，因为你一整天都要和公司内外的人打交道。作为一名管理者，与人相处至关重要。要忘记自己是一名领导，只是一名管理者。作为领导者，了解如何激发人们跟你一起走，是你必须注意的事情。如果你在前面领头，而无人跟上，你还是领导者吗？当然不是。”

“Mr.Right”

去年，欧德宁成为Intel的候任CEO后，一家美国杂志将欧德宁比喻成“一位来自中西部的保险推销员”，质疑他的非技术背景。Intel创始人之一戈登·摩尔却认为：“在他为公司工作了30年后，我不认为这还是不利条件。”

当本报记者请欧德宁用一句话描述Intel在中国20年的发展时，他用了一个词“哇(Wow)”，赢得在场听众的一片笑声和掌声。虽然没有博士学位和工程技术背景，但欧德宁对品牌和销售战略的精通，以及他的幽默、乐观与自信，正是此时IntelCEO所最需具备的素质。于是，他才成为IntelCEO的“Mr.Right”。