• 从2000年开始发展3G的和黄，采用全球扩张战略和市场先行战略。无疑它是市场的先行者，它比其他运营商更早看到了3G存在的商机；但是最早开始投入市场的和黄也必须担任培育用户的责任，而这一过程，不仅时间漫长，而且费用巨大。

在任何一个领域和任何一个市场上，先行者是光荣的，也是痛苦的，和记黄埔在全球发展3G业务上显然也是如此。

全球扩张和市场先行

从2000年开始发展3G的和黄，采用全球扩张战略和市场先行战略。无疑它是市场的先行者，它比其他运营商更早看到了3G存在的商机；但是最早开始投入市场的和黄也必须担任培育用户的责任，而这一过程，不仅时间漫长，而且费用巨大。

不巧的是，早期开始投入3G的和黄，经历了欧洲3G牌照的高价拍卖，使和黄3G业务运营的成本从开始就很高。“先行者”和黄并没有节约成本，反而付出了高昂的代价。

自全球3G牌照发放以来，和黄出售了欧洲所有的2G业务转投3G，总共花费102亿美元获得了10个国家和地区的3G牌照，发展到英国、爱尔兰、奥地利、意大利、瑞典、挪威和丹麦等国。

迄今为止，和黄在全球的3G网络投资已经超过270亿美元，全球3G用户总额达到了近1200万。

按用户人数算，2005年“3”（和黄的3G业务品牌）在英国和意大利的移动电话市场占有率分别达到了5%和8%。与此同时，和黄的成本也在迅速增加。2005年和黄全球3G服务的平均每名新用户的成本为293欧元（包括手机补贴和分销商佣金），全球手机补贴更是高达250亿港元。

高昂的成本造成和黄的3G业务在2006年之前一直处于连年亏损之中。

和黄一直寄希望于随着3G用户规模的不断扩大，不断增长的销售额将逐渐抵消其运营成本及通过特殊促销手段吸引新客户的成本，可以使自身的3G业务已经接近实现盈利的临界点，而这个时间点却是一推再推，2006年看来已经无望，又开始寄希望于2008年上半年。

强大的资本支撑

并不是所有的企业都可以像和黄一样，在时长6年200多亿美元的巨额投入面前仍然不动声色。那么多钱能从哪里来？李嘉诚是如何支撑他的3G业务的呢？

事实上，和黄在欧洲3G的发展上投入了巨额的资金，但和黄集团公司在基础能源、港口贸易、零售业等方面的赢利能力使其有丰厚的收入和资金应付3G业务的巨大亏损。

在欧洲3G狂热期，和黄为3G牌照支付了巨额的开支，和黄通过多种资本运作方式降低了3G的投资风险。通过银团贷款、卖方信贷、股东贷款以及企业债券等多种融资方式，成功解决了和黄在部分欧洲国家的3G网络建设问题，这一点非常重要。

2002年，欧洲3G陷入低谷。和黄坚持认为3G的营运与商业环境没有实质性的重大变化，虽然其3G业务发展未达到预期，仍然决定不对集团的3G投资估值作出调整。但投资人士的担忧使和黄集团的股价下跌，股市市值损失高达1200多亿港元，当年10月初更创下了1998年以来的股价新低。

2003年，和黄3G业务由于手机缺乏、未能实现预定的用户数量等原因，业务亏损额高达183亿港元（约合23亿美元）。但和黄利用出售给日本NTT DoCoMo和荷兰Royal KPN NV的英国3G业务35%的股份所得和其他一次性所得，回拨78.1亿港元，缓解了3G业务亏损的压力。

2004年，为了不使当年的盈利因3G业务亏损而大幅倒退，和黄一方面通过将其部分3G网络运营、维护和开发工程外包等方式降低运营成本；另一方面自年初起，就依托于和黄集团的整体实力优势，不断筹划各种分拆上市、出售资产的操作。同时，李嘉诚还用增持627万股和黄股票的方式向市场表达其对3G的信心。再加上3G业务运营在2004年逐步开始加大，所以，尽管2004年和黄股票增幅不如2000年，但总体股价依然上涨了25%。

2005年，和黄3G业务持续亏损，但其海港业务和能源业务的强劲表现以及186亿港元(24亿美元)的一次性收益和投资价值重估帮助抵消了部分亏损。当年和黄主营业务实现收入2418.62亿港元，同比增长33%；每股收益3.36港元。

和黄策略得失

除了保持对3G业务的信心，和黄在数年中也逐步调整自己的策略以期望早日实现扭亏为盈。此间策略目前看来也是有得有失。

比如说，在3G建网策略上，作为市场的新进入者，和黄为解决建网成本及网络覆盖率的问题，采用孤岛式自建WCDMA网络及共享当地原有运营商2G网络相结合的策略。

和黄的这种建网策略，不仅使其节约了一定的建网费用，降低了风险；也使其能在GSM/WCDMA双模终端的配合下，较快启动欧洲的3G运营。

但这种建网方式会因GSM与WCDMA之间的频繁切换而造成质量问题，从而导致用户满意度下降。同时借用其他运营商的网络，也会造成和黄部分话务量在合作伙伴的网络上流失。

在业务经营上，没有2G用户，也没有营销网络的和黄在欧洲发动了大规模的价格战。但这种策略也使和黄的用户ARPU值下降，并造成了巨大亏损，提高了经营风险。同时，也在一定程度上损害了“3”的品牌形象，容易被用户当作新的折扣品牌。

和黄为解决分销网络的劣势，一方面斥资13亿欧元，收购荷兰药房连锁店Kruidvat，另一方面与超级零售商建立了合作关系。但这种代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价，因此除了销售以外，其很少能为和黄提供信息传播、现场客户服务、市场信息采集等功能，也不利于和黄品牌形象的提升。（第一财经日报 沈娟）